企業該如何打造響應型供應鏈模式之需求流程（中篇）（3）

在上週的文章中，聊需求流程時，曉閒共聊了其中的前面2個步驟。今天接著上週的文章，再談一談需求流程中的其他步驟。

C.需求產生

對任何一個需求部門而言，不論是生產部也好，還是研發部也好，或者還有其他部門，其需求只有當部門內部或者企業內部都不滿足時，才會產生需求流程中所謂的需求。

不過，在需求流程中，需求產生環節指的是這個概念嗎？

確切地說：需求產生環節的內涵是超過此處所謂的有沒有需求這樣的一個概念的。

嚴格意義上說：需求產生這個概念其實已經在需求流程的第二個環節就給予了相應的答案。

不過呢？需求流程環節第二步並不能回答全部的需求產生問題，且其展現形式是不夠具有說服力的，並不能稱之為一個真正的需求產生環節。

那麼，何謂需求產生呢？

需求產生是指

：企業或者組織內部透過客觀有效的方式評估自身的資源不足以滿足自身的需求的需要，並展現為客觀的檔案，需求的短板評估結果需要得到組織內部的認可；另外企業或者組織內部需要探尋到一些潛在的解決方案。

這裡，曉閒需要對上述的需求產生進行一番解釋。

從曉閒此處的定義看，需求產生的概念其實涵蓋了兩個大的維度，分別是：

評估需求的不足（即：評估環節）

，以及

為瓶頸資源尋求解決方案（即：方案環節）

。

這裡，曉閒將會逐步解釋其中的含義。

a.評估環節

對於前者

，曉閒認為：在需求產生環節中，其實暗含的是三個維度的概念，其一是要評估自身的需求是否滿足（即：企業內部資源短板）；其二是以檔案的形式去展示企業內部資源的短板（即：資源短缺的瓶頸報告）；其三是企業內部需要對自身的需求短缺的瓶頸報告進行評估，以評估其合理性（即：瓶頸需求報告評估）。

第一個維度

其實比較好解釋，該工作其實已經在需求流程的第二個環節資源匹配給予了回答，因此，在需求產生環節，企業內部或者需求部門不再需要再幹這件事了。

而

第二個維度

則是需求部門或者企業內部需要乾的一件事，且其重要性非常高。

需求部門或者企業內部，需要去以報告的形式去回答為什麼目前的資源存在著短板，並需要解釋存在何種短板。

在第二個維度上，企業內部或者需求部門需要進行的工作非常多，不過呢，其工作的複雜度往往取決於其需求的複雜程度和投資規模的複雜程度。

對於簡單的需求，“需求部門”可能只需要講清楚需要什麼、需要的數量和用途即可。

而對於極端複雜的需求，“需求部門”可以需要以非常複雜的報告去闡述為什麼企業內部的資源是不夠的，這可能涉及到了企業內部的重大投資專案。

其中的典型案例包括：企業自身的股權投資專案、產能擴張規劃、併購規劃、重大研發專案中的重大投資規劃等等。

對於比較複雜和重大的需求短板，“需求部門”可能需要展示全公司的現有資源的總體情況，其中包括現有多少資源、資源的使用情況、總需求以及需求規劃，而且，對於具備較高失敗風險的瓶頸需求（當然也具備投資規模重大的特徵），“需求部門”還需要做好市場分析報告、投資回報和風險評估等評估報告。

這個環節主要由需求人或者需求部門的負責人完成。

而

第三個維度

則指的是由資深人士對瓶頸需求報告進行評估，評估需求報告的合理性。

在這一個維度中，組織內部最核心的任務是評估一個需求能不能走到需求流程的後面環節，嚴格而言，這個步驟的評估結果決定了一個所謂的需求的未來。

如果通不過這個環節，整個需求流程就直接終止了。

而如果能夠透過這個環節，需求流程將會繼續推進下去，不過，曉閒需要提醒的是：透過這個環節並不意味著最終會產生一個完整的需求，它還會在後續的環節中受到影響。

由於第三個環節的重要性，因此，負責資源短缺的瓶頸報告評審的人應當是組織內部的專業人士。

一般的，在技術發展水平較高的行業，能夠

身負此職務的人

應當是

需求部門的最高負責人

、

企業的首席技術官或相當水平的人員

、

技術背景出身的公司老闆

或者

供應鏈的負責人

。如果供應鏈負責人對技術不瞭解時，他能夠評估的需求應當僅限於非技術類的需求。

不過呢，需要注意的是：對於某些特殊的需求，企業內部可能不具備評估需求合理性的能力儲備，比如大型工程專案或者跨國投資專案，這類需求對企業的能力儲備要求極高，對技術專業性、國際法規、各國風俗人情、相關國的治安環境、國際經濟形勢或者國際政治具有非常高的要求。

此時，企業內部的能力資源可能遠遠不能解決此類需求的合理性的評估工作，此時最關鍵的是尋求外部資源協助。

能夠肩負評估職責的往往是

外部的專家或者專業機構

，比如企業外聘的技術顧問、國際法務專家、國際事務專家、國際知名安保機構的負責人，甚至包括全球知名的審計機構、全球知名的風險評估機構，或者全球最權威的技術專家等等。

大家會不會產生一個疑問：

為什麼要在需求產生之前進行需求合理性的評估呢？或者說為什麼不等企業內部制定了某個潛在需求的潛在方案或者產生唯一方案之後再進行評估呢？

其合理性在於：現在進行需求短缺的瓶頸評估是最經濟、最高效的流程設計。

如果等到方案產生後再進行評估，一旦專案的合理性被否決，這意味著前期為尋找恰當方案的所有成本都將毫無意義，成為沉沒成本。

越是複雜的問題，對企業自身的能力要求越高，企業越是需要為該問題投入的資源越多，這種問題的解決方案的失敗機率也就越大。

對於企業來說，需求合理性的評估環節越早，企業需要投入的沉沒成本也就越少，企業為此付出的流程成本和採購成本越低。

企業越是不重視需求合理性的評估，企業越是需要為此付出更高的成本，且很多成本是隱性成本，無法被管理層看到，管理層也無法透過彙報的形式而獲知。

很多企業，由於自身流程的不規範、不合理，往往是輕需求審批而重採購審批，往往喜歡把全部的難題拋給採購執行環節，並在採購決策和採購執行環節設定較多的障礙，這樣的模式確實做起來步驟較少，但其中的往往容易產生很多的問題以及潛在風險，而且採購效率和質量往往非常差。

在日常工作中，我們會遇到不夠專業的需求部門所提出的某些不專業的需求，由於該類需求未經過認真稽核，等接到需求後在採購工作中付出了較多的精力去甄別其需求的合理性，最終發現該類需求中存在著明顯的錯誤，最後不得不去調整需求

另外，曉閒談起需求問題，曉閒想起了多年以前讀過的一本讓我終生難忘的人物傳記，難忘是因為其中的人物經歷、人物的價值觀以及其中的故事，不過，曉閒有些記不清是具體是哪一本書了，只能大概回憶起該書是西門子公司的前總裁所著的一本書，再次在網上查詢書名，大概是叫《創新成就卓越西門子總裁馮必樂回憶錄》。

西門子前總裁在其傳記中介紹了其生平經歷，其中讓我印象深刻的是書中所介紹的西門子公司在伊朗建設的核電站專案這段故事，該專案的投資規模巨大，從回憶錄中看，該核電站專案進展非常不順利，整個專案持續了很多年，且該專案還導致了西門子公司遭受了巨大的損失，而西門子前總裁還因為該專案遭受到了防腐敗調查，似乎還遭到了美國政府的起訴。

西門子公司作為一個國際性的巨頭，對國際政治、國際法規、各國風土人情的瞭解勝過全球99。9%的企業，而且其技術儲備在核電站領域為全球的第一梯隊，它都能面臨這樣的局面，更不要提國內很多能力儲備的中小企業了。一旦面臨重大專案，如果不先評估專案開展的合理性，而等到做好專案方案了再評估和實施，恐怕前期全部的投入都會成為鏡中花和水中月。

b.方案環節

對於後者，也就是尋找潛在的解決方案，往往是企業內部或者“需求部門”透過各種方法產生一些潛在的解決方案。

方案環節要基於評估環節而產生。

如果某個潛在需求無法透過評估環節的稽核，它將不能進入到方案環節。

一個潛在的需求只有通過了評估環節的稽核，它才能走到方案環節。

對於相對簡單且非常確定的需求，比如固定品種的原料，“需求部門”提供的方案只要關注於何時交付產品、交付數量即可，在方案環節中，主要參與方或者主導部門為該需求的“需求部門”。

而對於相對簡單但具備不確定性的需求，比如某個解決方案不明的服務需求，其主要參與者首先包括“需求部門”，其處理方式比較多，其中可能需要使用頭腦風暴，除了“需求部門”參與外，此時，技術部門和供應鏈團隊都需要介入到這個環節中共同推動方案環節的繼續進行。此外，供應商可能也需參與其中。

而對於更加複雜的需求，隨著複雜度或者不確定度的提高，“需求部門”以外的角色越是需要發揮越明顯和越是主導的力量。

不過，需要注意的是：在方案環節中，企業內部或者“需求部門”需要解決的問題並不是找到最終的解決方案，而是找到全部的可能性方案。

因此，在這個環節中，更重要的目標是尋找方案的可能性，而非淘汰不合理的方案。

當找到全部的可能性方案後，方案環節也就結束了，也就可以進入到後續的需求流程環節了。

在下週的文章中，曉閒將會繼續介紹需求流程的其他環節，請大家繼續關注。