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美國著名的成功學大師皮魯克曾經說過：“名著是絕大多數人的思想搖籃，又是絕大多數人邁動雙腳的動力。”當今時代“不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚”，如何快速地學習管理學的精髓是大家關注的焦點話題，因此，對名著的速讀逐漸成為一種世界性潮流，今天我們一起解讀——弗雷德裡克.泰勒的《科學管理原理》，字數有點多，請耐心看完，滿滿乾貨！
1。 勞資雙方的雙贏博弈——實施科學管理的核心
博弈不僅存在“零和博弈”，同樣存在雙贏博弈。勞資雙方的博弈即是如此。管理的主要目的是使僱主實現最大限度的富裕，同時也使每個僱員實現最大限度的富裕，換句話說就是實現勞資雙方的雙贏。實現勞資雙方的雙贏是實施科學管理的核心問題。
對於僱主來說，“最大限度的富裕”不僅意味著公司或老闆取得鉅額的利潤，而且還意味著引領各行各業的經營走向最佳狀態，這樣才能使財富得以永存。
對於僱員說，“最大限度的富裕”不僅意味著他能比同級的其他人取得更高的工資，更重要的是，還意味著能使每個人充分發揮其最佳能力。
僱主和僱員共同富裕應該是管理的最主要目的，但是，並不是所有的人都相信雙方的相互關係可以協調從而達到利益均沾的地步。大部分的人都認為僱主和僱員的根本利益必然是對立的，但是，科學管理則恰恰相反。
科學管理不僅僅將科學化、標準化引入了管理，更重要的是提出了實施科學管理的核心問題——精神革命。精神革命基於科學管理，認為僱主和僱員雙方的利益是一致的。因為對於僱主而言，其所追求的不僅是利潤，更重要的是事業的發展。而事業的發展不僅會給僱員帶來較豐厚的工資，更意味著充分發揮其個人潛質，滿足自我實現的需要。正是如此，當雙方友好合作時，就能透過雙方共同的努力提高工作效率，生產出比過去更大的利潤來，從而可使僱主的利潤得到增加，企業規模得到擴大。相應地，也可使僱員工資提高，滿意度增加。
泰勒認為，透過“穩定工資支付率”和“標準作業量”，可以消除勞資對立，從而實現勞資雙方的雙贏局面。這在理論上是很完美的，但在實踐上卻是行不通的。勞資雙贏，在當今社會仍然是一大難題。按照現代組織理論，正確解決勞資矛盾的辦法是，依靠使命願景和戰略目標來統一組織成員的價值立場，依靠源於價值立場的制度性規範來統一各自對立的利益關係。也只有在這個框架內，才能更大限度地發揮組織內的協同效應，進入更廣闊的價值創造空間。
2。 提高勞動生產率——管理的本質問題
科學管理中的“科學”是指提高生產率而又不增加僱主和工人的勞動量，從而使雙方都可從中受益。泰勒曾經指出：“沒人會否認，在單個人工作的情況下，只有其勞動生產率達到最高，亦即只有在其實現了日產出最大時，才可實現其財富最大化。”如何在有限的時間裡獲取最大程度的產出，也就是如何使生產率最大化，是泰勒奮鬥一生所要探索的問題，同時也是管理的本質所在。
這一點不僅限於個人，對於多個人的狀況同樣適用，假設有一個生產衣服的手工作坊，作坊中的幾個員工工作技能熟練到每天可製作三套衣服，而它的競爭者以及競爭者的合作伙伴每天卻只能生產兩套衣服。顯而易見，與每天只能生產兩套衣服的競爭對手相比，在賣掉三套衣服以後，員工可以得到更多的工資，而且也可以比競爭對手贏得更多的利潤。
在更復雜的製造企業中，事實也非常清楚，除非與你的競爭對手相比，你的員工和機器比其他企業的工人和機器製造出更多的產品，否則，你便不能向你的員工支付更多的工資。總之，財富最大化只能是生產率最大化的結果。
提高勞動生產率應該遵循以下的原則。
1）科學劃分工作元素
該原則就是要求對員工操作的每一個動作進行科學研究，用標準化的操作替代過去單憑經驗進行的勞動操作。這項工作應該由計劃部門來完成，關鍵在於以一種科學方法替代員工的經驗判斷，包括每個動作的嚴格規則，以及所有工具和操作條件的標準化。
要形成科學的方法，必須在大量調查的基礎上，進行充分的研究和實驗。這為以後的操作方法和工具制定奠定了科學依據，為提高勞動生產率打下了堅實的基礎。
2）科學地挑選員工，並進行培訓和教育
科學地挑選員工，並進行培訓和教育，使員工成為能採用新方法的人，而不是任由員工按照自己的方式去進行操作。這樣做的最終目的就是使他們能以最快的速度幹活，從而提高勞動生產率，創造更多的盈餘。
3）與員工親密合作
在科學管理出現以前，老的管理制度是按每個員工自認為最佳的辦法去工作，管理人員則很少對之協助和過問。由於員工的孤軍奮戰，使得在這種體制中幹活的員工在絕大多數情況下不可能按一種科學的規律去工作。精心制定一套組織制度對影響員工日常工作的動機進行科學研究，進而使員工能按已形成的科學規律工作，比起老把員工監管在大班組裡的做法更好，這就需要管理人員的誠懇合作。資方和員工的緊密、組織和個人之間的合作，是現代科學或責任管理的精髓。
4）管理者與員工應有平等的工作和責任範圍
管理人員和員工在工作和職責上要有分工，各自承擔最適合的工作，以代替將所有的工作和大部分責任都推卸給員工的方法。正是員工們的組合以及資方採取的新型的工作方法，才使科學管理相對於老的管理制度的優勢凸顯出來。
對於提高勞動生產率來說，最好的手段就是分工。但是，做好了劃分工作元素的工作還不夠，還需要對於承擔分工的員工進行選擇、培訓和開發，這是第二條。泰勒第一
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次把員工擺在最為重要的位置，也是第一次告訴大家勞動效率取決於員工的素質和訓練的結果，所以管理者必須和員工進行有效的溝通，必須明確兩者之間有著清晰的分工和相應的職責，保持了這四條原則，勞動生產率就可以實現最大化。
3。 科學管理的主要內容
1）工作定額原理
在科學管理出現以前，美國的企業中普遍實行經驗管理，由此造成一個突出的矛盾，就是資本家不知道員工一天到底能幹多少活，但總嫌員工幹活少、拿工資多，於是就往往透過延長勞動時間、增加勞動強度來加重對員工的剝削。而員工，也不確切知道自己一天到底能幹多少活，但總認為自己幹活多、拿工資少。當資本家加重對員工的剝削，員工就用“磨洋工”消極對抗，這樣企業的勞動生產率當然不會高。
為了改善這種狀況，提高勞動生產率，泰勒認為，企業應該設立一個專門制定定額的部門或機構，這樣的機構不但在管理上是必要的，而且在經濟上也是合算的。該部門的主要任務是制定出有科學依據的員工的“合理日工作量”，為此，部門工作人員就必須透過各種實驗和測量，進行勞動動作研究和工作研究。
制定“合理日工作量”的方法就是：選擇合適且技術熟練的工員工人；研究這些人在工作中使用的基本操作或動作的精確序列，以及每個人所使用的工具；用秒錶記錄每一基本動作所需時間，加上必要的休息時間和延誤時間，找出做每一步工作的最快方法；消除所有錯誤動作、緩慢動作和無效動作；將最快最好的動作和最佳工具組合在一起，成為一個序列，從而確定員工“合理的日工作量”，即勞動定額。
與此同時，根據定額完成情況，實行差別計件工資制，使員工的貢獻大小與工資高低緊密掛鉤。
2）科學地選人、用人
科學管理的一個重要原則就是科學地挑選員工，並進行培訓和教育。健全的人事管理的基本原則是使員工的能力同工作相適應，企業管理當局的責任在於為員工找到最合適的工作，培訓他們成為第一流的工人，激勵他們盡最大的力量來工作。為了挖掘人的最大潛力，還必須做到人盡其才。
因為每個人都具有不同的才能，不是每個人都適合於做任何一項工作的，這和人的性格特點、個人特長有著密切的關係。為了最大限度地提高生產率，對某一項工作，必須找出最適宜幹這項工作的人，同時還要最大限度地挖掘最適宜這項工作的人的最大潛力，才有可能達到最高效率。
因此，對任何一項工作必須要挑選出“第一流的工人”，即頭等工人。然後再對第一流的人利用作業原理和時間原理進行動作最佳化，以使其達到最高工作效率。
“第一流的工人”，就是指那些最適合又最願意幹某種工作的人。所謂挑選第一流的工人，就是指在企業人事管理中，要把合適的人安排到合適的崗位上。只有做到這一點，才能充分發揮人的潛能，才能促進勞動生產率的提高。例如，重活、體力活，讓力氣大的人幹，而精細的活找細心的人來做。
3）標準化原理
在科學管理的情況下，要想用科學知識代替個人經驗，一個很重要的措施就是實行工具標準化、操作標準化、勞動動作標準化、勞動環境標準化等標準化管理。這是因為，只有實行標準化，才能使員工使用更有效的工具，採用更有效的工作方法，從而達到提高勞動生產率的目的；只有實現標準化，才能使員工在標準裝置、標準條件下工作，才能對其工作成績進行公正合理的衡量。
要讓每個人都用正確的方法作業，須對員工操作的每一個動作進行科學研究，用以代替傳統的經驗方法。為此，應把每次操作分解成許多動作，繼而把動作細分為動素，即動作是由哪幾個動作要素所組成的，然後再研究每項動作的必要性和合理性，去掉那些不合理的動作要素，並對保留下來的必要成分，依據經濟合理的原則，加以改進和合並，以形成標準的作業方法。在動作分解與作業分析的基礎上，進一步觀察和分析員工完成每項動作所需要的時間，考慮到滿足一些生理需要的時間和不可避免的情況而耽誤的時間，為標準作業的方法制定標準的作業時間，以便確定員工的勞動定額，即一天合理的工作量。
標準化對勞資雙方都是有利的，不僅每個員工的產量大大增加，工作質量大為提高，從而得到更高的工資，而且使員工建立一種科學的工作方法，使公司獲得更多的利潤。
4）差別計件工資制
1895年，泰勒提出了一種具有很大刺激性的報酬制度——“差別工資制”方案。其主要內容是：
①設立專門的制定定額部門。這個部門的主要任務是透過計件和工時的研究，進行科學的測量和計算，制定出一個標準制度，以確定合理的勞動定額和恰當的工資率，從而改變過去那種以估計和經驗為依據的方法。
②制定差別工資率。即按照工人是否完成定額而採用不同的工資率。如果工人能夠保質保量地完成定額，就按高的工資率付酬，以資鼓勵；如果工人的生產沒有達到定額就將全部工作量按低的工資率付酬，並給以警告，如不改進，就要被解僱。例如，某項工作定額是10件，每件完成給0。1元。又規定該項工作完成定額工資率為125%，未完成定額工資率為80%，那麼，如果完成定額，就可得工資為10×0。1×125%=1。25（元）；如未完成定額，例如哪怕完成了9件，也只能得工資為9×0。1×80%=0。72（元）。
③工資支付的物件是工人，而不是根據職位和工種，也就是說，每個人的工資儘可
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能地按工人的技能和工作所付出的勞動來計算，而不是按工人的職位來計算。其目的是克服工人“磨洋工”現象，同時也是為了調動工人的積極性。要對每個人在準時上班、出勤率、誠實、快捷、技能及準確程度方面作出系統和細微的記錄，然後根據這些記錄不斷調整工人的工資。
差別工資制有利於充分發揮個人積極性，有利於提高勞動生產率，能夠真正實現“高工資和低勞動成本”。同時，由於制定計件工資制與日工資率是經過正確觀察和科學測定的，又能真正做到多勞多得，因此這種制度就能更加公平地對待工人。實行差別計件工資制最大的優點就是它能夠迅速地清除所有低能的工人，吸收適合的工人來工作。因為只有真正好的工人，才能做到又快又準確，可以取得高工資率。
5）建立專門計劃層
在舊體制下，所有工作程式都由工人憑他個人或師傅傳授的經驗去做，工作效率由工人自己決定。由於這與工人的熟練程度和個人的心態有關，即使工人能十分適應科學資料的使用，但要他同時在機器和寫字檯上工作，實際是不可能的。因此，必須用科學的方法來改變這一狀況。
為此，泰勒主張：“由資方按科學規律去辦事，要均分資方和工人之間的工作和職責”，要把計劃職能與執行職能分開並在企業設立專門的計劃機構。泰勒所謂把計劃職能與執行職能分開，實際是把管理職能與執行職能分開；所謂設定專門的計劃部門，實際是設定專門的管理部門；所謂均分資方和工人之間的工作和職責，實際是說讓資方承擔管理職責，讓工人承擔執行職責。這也就進一步明確了資方與工人之間、管理者與被管理者之間的關係。
計劃的職能和執行的職能分開，改變了憑經驗工作的方法，而代之以科學的工作方法，即找出標準，制定標準，然後按標準辦事。
計劃部門的主要任務是：
①進行調查研究並以此作為確定定額和操作方法的依據；
②制定有科學依據的定額和標準化的操作方法和工具；
③擬訂計劃併發布指令和命令；
④把標準和實際情況進行比較，以便進行有效的控制等工作。
在現場，工人或工頭從事執行的職能，按照計劃部門制定的操作方法的指示，使用規定的標準工具，從事實際操作，不能自作主張、自行其是。這種管理方法使得管理思想的發展向前邁出了一大步，將分工理論進一步拓展到管理領域。
6）例外原則
規模較大的企業不能只依據職能原則來組織和管理，而必須應用例外原則。所謂例外原則，就是指企業的高階管理人員把一般日常事務授權給下屬管理人員，而自己保留對例外事項一般也是重要事項的決策權和控制權，這種例外的原則至今仍然是管理中極為重要的原則之一。