基於所有的考核方案，考核的核心基本都是績效目標、KPI、或者是OKR的達成程度，有的考核還結合了行為，比如阿里考核企業價值觀符合度；當然也有結合了能力項的，比如一些美國企業，他們會考核員工的能力。
而從實際效果來看，透過聚焦於考核來驅動員工主動追求高目標、高挑戰和高績效，這些考核方式本身做得都不那麼太好。
即便做得很好的很多網際網路公司，其高目標的驅動也是來自於高層的驅動，股東的壓力，文化的力量。
那麼如果除去這些因素，單純從績效考核的角度來看，我們需要做一些什麼樣的思考呢？
今天我們要從三個角度來做分享：
1、不能考核“投入和過程”；2、要考核“結果和貢獻”；3、如何考核
（也就是考核當中的注意點是什麼？）。
一、不能考核“投入和過程”——不看苦勞——OKR也要考核
如果我們從管理定義的角度研究一下，績效考核究竟要考核什麼呢？
我們管理定義是“
將有限的資源轉化成更好的結果的過程
”。
所以，做績效考核，重點就是要考核結果，是資源的利用效率，是投入產出比。而不是過程 、不是行為、更不是資源投入多少。
我個人認為，過程和行為是值得看見和回顧的，值得研究和分析的，但絕對不是考核的重點內容。
既然我們要考核結果，那麼要考核哪些結果，那就是管理結果有四大維度。分別是：
績效達成、機制規範、人才發展和文化塑造
。
從目標管理的角度上來講，我們說過，如果你
想在哪裡取得成果，我們就要在哪裡設定目標
。但是，一旦要把設定的目標作為考核的依據，就一定會出現上下級之間的討價還價，折衷妥協，強行攤派。在這種情況下呢，有些企業做得還不錯，有些企業則做的就不是很好，有時候還適得其反，這會讓管理者困惑不已，難以解決。
我設定了目標你又不讓我考核那我怎麼辦？這樣來看，定目標進行考核似乎有點行不通。
這時，OKR來了，並且告訴我們“OKR不用於考核”，似乎從不考核的角度解決了考核的困難和窘境。設定目標的時候我們要定挑戰性的目標，然後呢，大家理所當然地，毫無顧忌地往前衝？
其實你會發現，員工心裡會想“你是不是在考慮秋後算賬呢？”
一來從員工的角度上來講，他們認為，做出努力取得績效就要得到評估和認可，那麼OKR需要評估和考核；二來作為組織來講，總有一部分物質和金錢的激勵，要有所依據地發放，那麼也需要評估和考核。
如果OKR不用於考核，當這個遊戲玩了一次之後，大家就明白了，最後還是要算賬的。等到下次再玩這個遊戲，誰還願意來設定有挑戰的目標呢？
好，這是我們的第一部分，不能評估資源和過程。
二、考核績效結果和貢獻——要看功勞——目標打不成也可能有貢獻
那麼，績效評估不評估行為、不評估能力，而且評估目標本身似乎是也有問題，那麼績效評估要評估什麼？
答案是“貢獻”！
績效評估在本質上要評估員工對於組織對於團隊的貢獻度
。
目標達成是貢獻
：一個極具挑戰性的目標，雖然沒有完成，可能貢獻更大。甚至一個失敗的專案，真正快速地驗證了我們的商業假設是錯誤的，避免了組織在這個方面進行極大的無畏的投入，也是重要的貢獻。
方法論沉澱是貢獻
：完成新產品研發，做出了卓越的銷售業績自然是貢獻，而如果在這個基礎之上進行經驗和方法論的提煉，並且將其進行有效的推廣，同樣這也是貢獻。
團隊發展是貢獻
：另外發展團隊成員、師傅培養新同事、帶出新店長，同樣更是貢獻。海底撈就是把新店長的培養作為店長的考核關鍵內容之一。
文化塑造是貢獻
：同理，我們激發了團隊鬥志、引領了正向的價值觀、促進了團隊關係融合，也是當然貢獻。而且，越是軟性的貢獻，其作用可能就越長久。
關於貢獻，我們在組織當中會鼓勵員工做出更大的超出自己和團隊預期的貢獻。為此我們需要設定有挑戰性的目標，
有挑戰性的目標為員工能夠為組織和團隊做出更大的貢獻提供了機會提供了一種可能。
有些重大的OKR即便沒有達成，一樣可以就團隊成員的在這裡面產生的貢獻和價值，對團隊和組織的意義，進行挖掘並予以認可。
這樣可以解決一個問題——就是OKR不能夠達成的時候，團隊就沒有激勵感、沒有成就感、戰鬥力下降、狀態低迷的問題。
這是我們的第二部分評估結果和貢獻。
三，如何評估——四個要點
評估貢獻，這個概念聽起來很好，但實施起來似乎是有難度，因為貢獻很難量化，也很難給出相對客觀的評價。
關於這個點，首先要說明的就是，在我們管理當中，
越是難以量化的，往往就是越重要，越能體現管理者的意識和能力
。
比如說信任能量化嗎？團隊凝聚力能量化嗎？信心度能量化嗎？
但你能發現，這些都特別特別的重要。有一次一個銷售團隊，就找到我，要做一次工作坊，他們的目的就是要提升團隊信心，因為組織結構頻繁調整，關鍵管理者頻繁更換，團隊關鍵成員流失，產品還不給力、有部分老員工留下了又招了新員工。這種情況下，大家面對挑戰性的目標要去作戰要去拿下它，這時候你想想團隊信心以及相互的信任有多麼重要，這個就是工作坊要解決的問題。
那麼，面對相對難以量化和客觀評價的“貢獻度和價值”，我們如何去能夠做到有效的評估，這裡我會給出四個基本要點：
1、具備管理者的責任、勇氣、正直
首先，管理者要敢於直面這個問題，不能偷懶或者逃避。因為你是管理者，有責任全面瞭解下屬行為，認可下屬的貢獻，讓下屬的價值能在整體的結果中得以彰顯和體現。
而作為管理者，如果因為這事不好評估，認為即使評了團隊也很難認同，就草率地做一做，或者推卸給其他人比如人力資源（你們來做這個我做不好），這就相當於放棄了管理者的重要責任。
小夥伴信任你，跟著你幹，到了年末，對其努力和貢獻你卻沒有任何說法，僅僅拿一些量化的數字來對其蓋棺定論，這是說不過去的。
要履行管理者這個角色，應該承擔起相應的責任
。這是我的人，他為我打工為我幹活，我就要對他的結果對他的貢獻進行認可。
所以，作為管理者，你要在內心升騰起這種責任感、內在的正直和真誠，要勇於去面對這個難以量化不好評估的這個挑戰。那麼，你的管理能力才會有機會有可能得到提升。
在第三講我們說過，對於管理者來說，挑戰就是機會，是自我成長的機會。
2、制定合理的評估流程和工具
任何事情要去實施，總是需要方法、工具和流程，這能助你事半功倍。
績效評估的三個階段，需要不同的步驟和工具。在上一講中，我們介紹過面談準備的“”一張白紙法——10問”，其實另外還有相應的方法和工具：
面談時用的“七步法”
下屬平時績效資訊收集的“紅寶書”
反饋認可時要用到的“ORID”模型
未來目標溝通的“GROW”模型……
這是具體的工具，而針對整個評估，你還需要建立一個總體的流程，即在績效評估的整個過程中，上司、下屬、人力資源、甚至BP、上司的上司、系統地來看這些角色要在什麼時機要完成什麼樣的事情，以對全流程做出規定，使績效評估整體有流程可以依據。
3、鍛鍊相應的能力和技巧
績效評估從能力和技巧上來講，特別需要教練式的對話技能。即首先要具備的是良好的
“提問和傾聽”
能力，其次才是表達的能力。
對於表達力，往往不是管理者特別缺乏的，而提問和聆聽才是成功的績效對話的關鍵。這是需要學習、準備和訓練才能有效提升的。
管理者
內在的一些特別需要的意識
，會對我們的提問、聆聽和表達有幫助的。比如，作為管理者，經過半年或者一年：
你是否確信自己所瞭解的、自己所掌握的，就是下屬的全部重要事實？
對於下屬成功和失誤的分析，你是否能100%地分析全面到位？
對於下屬的意願，以及未來的打算，你是否真正瞭解？
下屬對你的態度和期望，你是否確切的有所感知？
如果能在評估面談前，認真地回答了這幾個問題，我相信在與下屬溝通時：
你就會抱有更多的好奇心。
他到底怎麼想的，他怎麼認為的？
你就會更加願意提問和聆聽。
在表達的時候，你的那種斷言式、絕對式、命令式的語言就會少很多，會出現更多的協商和探討。你們的談話也就會更加深入、更加有效，當然時間也許會更長。績效評估時間長才是正常的。
4、相關的機制予以支援
機制要起到激勵和公平兩個方面。關於考核機制的設計，本講暫且給以下
3
個注意點：
處理好OKR與KPI的關係
：有些組織運用OKR，但卻不考核。而原有的KPI還在，並且還在考核，這簡直就是開玩笑！要麼不要KPI，要麼處理好OKR與KPI的權重關係。另外KPI與挑戰性OKR的評價方式應該分開：比如KPI是扣分制，OKR是加分制
激發挑戰慾望，合理公平評估
：單純考核目標達成情況時，如果年初定的目標非常挑戰，後來形勢不好沒有達成，儘管員工很努力，還是依據目標給員工的績效打的很低，這會極大地挫傷員工積極性。而如若形勢很好，績效達成，就大發獎金。這會養成一種靠天吃飯的心態。順則興奮，逆則萎靡。要考慮不論順利與否團隊都能得到有效激勵的機制，以及實際產出合理與否的評估機制。
即要評估成員絕對貢獻，也要兼顧相對貢獻
。不但要激勵不同能力和經驗的人員努力做出自己的貢獻，還能鼓勵團隊成員的良性競爭。首先在個人績效上要針對其進行時間維度的縱向比較，其次才是成員之間的橫向比較。這樣做的關鍵就是要給不同的團隊成員設定不同的績效目標，而不是設定同樣的目標。橫向比較用數字來看比較容易操作，721的基本原理如此，但很容易造成不公平，因為沒有任何兩個人是一樣的。
績效評估沒有絕對的公平與合理，沒有絕對的好的、絕對有效的機制，只是哪一種更加符合組織的實際情況。人員素養、企業文化、創始人偏好，所處行業特點等等，都會影響績效評估的有效性。實際當中阿里的三人組和做到相對的公平，PMO運作的OKR工分制也也可以做到相對的有效，而如果照搬抄作業，就要特別小心。
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今天這一講，是關於
績效考核中：1、不能考核“投入和過程”；2、要考核“結果和貢獻”；3、如何考核
。
下一次，最後一講，主題是“
OKR推行——值得面對的管理變革”。
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