PO
或
PM
不知道如何做
OKR
，怎麼做好專案和團隊管理的？
讓我們這樣做吧！介紹
OKR
如果其中任何一個適用於您，那將是一本有趣的書！
不知道如何做
OKR
，你是怎麼做
專案和團隊管理
的？
我想成為
PO
或
PM
。
PO
（
Product Owner
）
產品或業務負責人
：
熟悉該產品所有業務相關的邏輯、流程、設定等方面事宜的人員，一般可由專案經理擔任，也可由熟悉業務的開發人員擔任。
PM
（
project manager
）
專案經理
：
PM
負責管理產品的需求和研發。
PM
往往需要了解
PO
的需求，把這些需求轉化成產品的一個個特點，然後依託其技術背景，與團隊一起討論出實現的可行性方
案。
燥熱
一、做你應該做的事
初創公司必須高效工作，因為資源和時間是有限的。
“高效工作”是指“與資源相比影響較大的工作”。
假設您有一項任務需要大量時間和精力來做某事，但沒有顯著的積極影響。相反，在你做這項工作的時候，做
“產生類似效果但需要更少努力的工作”或“即使付出類似努力也能產生更大效果的工作”會更有效率。最好的選擇是“做一些事，一點點努力就能帶來很大的改變”。
在效率方面，
“需要大量資源但影響低的工作”是“不做”，“需要大量資源但影響大的工作”是“做”。位於中間的“具有相似資源和影響的工作”必須透過考慮和判斷來決定是否做正確的事情。無論如何，從效率的角度來看，初創公司應該做“他們應該做的事情”，而不是“做他們不應該做的事情”。
二、
如何區分
“不做”和“做”？
這是我們團隊應該做的事情嗎？我該怎麼辦？
對於答案，我們使用之前的效率度量（
=
影響與資源）作為標準。當然，還有其他標準，例如
ICE
（需求優先順序排序，所謂的
ICE
法就是：
Impact
影響範圍、
Confidence
自信程度、
Ease
實現難易的簡稱）
。然而，效率標準存在一個問題：每個團隊成員都有不同的評估影響的標準。
“時間和成本”的相同標準適用於不同任務的“資源”。例如，“實現功能
A
需要一週時間”和“每天執行廣告將花費
30，000
元”。
但是，在判斷
“影響”時，情況就不同了。假設團隊正在討論是否實施功能
A
或功能
B
。由於實施的時間和成本相同，因此必須根據“影響”進行評估。此時，影響力的評價標準很大程度上取決於個人的資料和經驗。例如，設計師可以基於“自然的客戶旅程”說功能
A
會產生更大的影響，而負責功能
B
的
CS
負責人則基於“客戶反饋”。
設計師和
CS
負責人都根據資料和經驗做出了最合理的評價，但由於評價標準不同，得出了不同的結果。如果這樣的判斷標準不同，即使是同樣的現象，也可能導致完全不同的判斷結果。為了解決這個問題，使用了
OKR
。
三、
打破
OKR
概念：基於目標的框架
OKR
（目標和關鍵結果）是一個“基於目標的框架”，
1）
定義組織的目標和關鍵結果，
2）
跟蹤它們並運營組織。組織設定目標和在一段時間內取得的主要成果。這樣設定的
OKR
是組織所有成員共享的里程碑，作為決策和判斷的標準。
只做需要做的事！它用於激勵成員。它更像是一種競選短語，而不是具體的行動指南。如果在目標中直接指定了特定的數字或行動，成員會感到一種壓力而不是動力。你越有動力，接受挑戰的意願就會越強烈，但當你處於壓力之下時，它會很快消失。它還優先考慮目標上的數字而不是核心結果，因此核心結果在那裡，但它可能是一個法力因素。
1
、
關鍵結果
關鍵成果是衡量和判斷目標是否實現的標準。如果實現了所有設定的關鍵結果，則稱該組織已實現其目標。為了客觀、明確地判斷是否取得了成就，關鍵結果由量化數字組成。
2
、
OKR
是做什麼的？所有成員都遵循的評估標準
為了知道
“不做什麼”和“做什麼”，必須評估影響。也就是說，客觀判斷是困難的。在這種情況下，
OKR
成為組織所有成員共享的評估標準。由於它們都使用共同的標準，因此可以評估相同的結果。
所有成員都根據
“這項工作對關鍵成果
（KR）
的積極程度如何？”來評估影響大小。它對
KR
的直接影響越大，它就越成為“必須做的事情”。可以根據
KR
影響對“做”和“不做”進行分類，並衡量不同任務之間的優先順序。
3
、
有和沒有
OKR
的區別
：
讓我們瞭解現狀，為您指明前進的方向！
OKR
本身就是一個里程碑。里程碑是讓你回顧當前情況並告訴你未來需要走什麼方向的里程碑。組織透過
KR
回顧當前狀態，透過將
KR
的目標數量與當前數量進行比較，可以量化識別當前問題。如果某個特定
KR
的當前水平遠低於目標，您應該採取措施改進它。
4
、正確認識
OKR
OKR
是一個標準，在整個組織的整個設定期間內應用。因此，建立
OKR
需要很長時間和努力。設定平庸的目標可能不會激勵和激勵成員。或者，如果您設定了錯誤的
KR
，您可能會重複無用的事情或走向錯誤的方向。那麼什麼是好的
OKR
？
5、必須不斷談論
“目標”：一個好的目標的條件和永續性
越容易記住和經常提及，目標就越好。目標的目的是激勵和激勵成員在一段時間內繼續工作。這段時間可能是幾周或幾個月，但如果目標看起來太複雜或無趣，它很快就會被遺忘。
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6、“關鍵結果”應該是不可控的：良好核心結果的條件，
70%
和結果失控
關鍵結果不應該設定得太容易，也不應該設定得太容易。有必要設定一定程度的挑戰，以強烈激勵組織及其成員。為此，目標達成率定為
70%
。首次引入
KR
時，很難確定目標應該具有多大的挑戰性。然後，有一種方法可以參考之前的資料來設定數值，或者在設定後觀察情況並更改它。
剛接觸
OKR
的公司最常犯的錯誤之一是將“關鍵成果”與“舉措”混淆。關鍵結果是“不可控的結果”，主動性是“可控的行動”。我們採取的行動成為主動，行動取得的成果成為核心成果。
以內容營銷為例。假設您已經設定了
“成為內容餐廳”的目標，現在正在考慮關鍵結果。這個時候，能不能說‘釋出三項內容’是關鍵成果？不是。這是因為釋出三個內容是一個可以做的動作。換句話說，倡議是“可控的活動”。
相反，您可以將
“訪問者持續時間增加
40%
”設定為關鍵結果。內容釋出不保證會增加時長，但可能會因內容不佳而縮短時長。換句話說，它是一個關鍵結果，即“（我採取的行動）不可控結果”。