（接上篇）

3. 市場份額/規模越大，平均成本攤薄

3-1. 純線上類專案，邊際成本為零。如各種純線上app

先解釋一個概念“邊際成本”：

“邊際成本”是指廠商每增加一單位產量所增加的成本。

各種純線上專案，特徵之一就是邊際成本為零。怎麼理解呢？比如fackbook，它的所有成本包括：前期開發成本，推廣成本，運營成本等。facebook邊際成本為零就是指，每增加一個使用者，facebook所增加的成本幾乎為零，實際上，對於這類網際網路專案來說，有10萬用戶還是1000萬用戶，並不需要相應地大幅增加團隊人員數量。

另外一些專案則不然，比如瑞幸咖啡：瑞星咖啡開有線下店，每個店只包含咖啡製作的操作檯而不給使用者提供座位。很顯然，每家店的覆蓋半徑是十分有限的，從瑞星咖啡的店面分佈半徑來看，我們可以粗略估計每家店面的覆蓋半徑不超過1000m。想要獲取更多客戶，瑞幸需要不停地開線下店，相應的，成本就會增加：店面租金、人員工資、機器裝置等等。很顯然，瑞幸咖啡的邊際成本遠高於facebook。酒店的道理類似。

下面是幾個資料：

2018年facebook使用者數量約為21。7億人，但團隊數量僅為2萬人左右。Facebook於2012年以7。15億美元收購了instagram，彼時的instagram的使用者數量為3000萬人，但員工數量僅13人。

2018年瑞幸咖啡宣佈在上海布點2000家店，付費使用者1200萬，但是可以估算出，光線下店的員工數量，就不止6000人，全部員工加起來至少1萬人。

前者的模式，邊際成本為零，使用者規模可以非常快速地擴大，而且並不會導致成本額急劇上升，因此即使是免費策略，其虧損額仍然可控。一旦找到變現模式，海量的使用者規模帶來的收入，能夠較為輕鬆地覆蓋成本。

3-2. 隨著規模擴大，平均成本也會有一定程度降低，比如平均採購價降低等，形成成本優勢。

比如瑞星咖啡和家樂福，依賴其巨大的規模和採購量，它在面對供應商時博弈能力極強，可以以遠低於市場價的成本進行採購，於同行相比，具有較大的成本優勢。

但類似行業，如果邊際成本不為零卻要採用免費/補貼策略，則每賣出一份就有一份虧損，則隨著使用者規模擴大，成本也急劇攀升，極大地提升了資金鍊斷裂的風險；即使未來即使找到了變現模式，彌補之前虧損的難度也會大了很多。

比如製造業、摩拜、O2O，等。周鴻禕也曾在《極致產品》中提到過這個問題。

當前的瑞星咖啡，就屬於這一類。靠燒錢燒出來的市場，未來能否順利彌補虧損並盈利呢？我們只能拭目以待。

熊貓直播屬於哪一類呢？很顯然，屬於邊際成本為零的那一類。

4. 只有達到一定規模，才有可能產生第三方變現渠道，如廣告投放、上市，如一些新媒體、聯合辦公

依靠流量進行廣告變現的，比如咪蒙的公眾號、網紅、KOL等。這種模式，如果不具備一定的使用者數量（粉絲）和影響力，是不會有廣告商找上門的。所以他們竭力追求粉絲數量和使用者規模，才有變現的可能。

依靠總營業額的規模而不是總利潤，未來謀求上市的，比如當下很多聯合辦公專案。但聯合辦公專案，邊際成本高（見第3條），資金斷裂風險很大。

瑞幸咖啡即使還在虧損，也要拼命擴張，一開始大家都沒看懂，但是現在，大家終於明白了：瑞幸這樣一路狂奔，為的就是上市啊。

5. 品牌認知度和使用習慣

如果前期依靠補貼形成了品牌認知度以及使用習慣，並且這種認知度和使用習慣，並不會補貼取消而停止。這種前提下，後期是可能盈利的。

但遺憾的是，品牌忠誠度往往不是靠補貼能燒出來的，補貼燒錢帶來的使用者只會忠於“便宜”。有許多網際網路專案，一旦補貼停止，其訂單量立刻下滑，前車之鑑有“上門美甲”等專案，證明這只是個偽需求，用補貼燒出來的市場，通常也只會吸引貪便宜的客戶。