該書內容通俗易懂，不燒腦，花費4個小時的時間可以通讀完畢，但我不能把它歸為暢銷書。書中的心得體會對於目前國內大多數企業，尤其是中小企業來講，或許是比較排斥或者根本做不到的，但未來的3年後，該書的思想或許就是每個企業都會接受並貫徹的！

如果想貫徹該書的思想，必須由老闆和公司高管共同抓起。假如你認同該書的思想，但你卻不是以上的角色之一，不要輕易去嘗試，先放在心裡吧。

01

使命和價值觀

1 有效的使命：需要在可能的目標與不可能的目標之間建立一種平衡。他既要給大家一個清晰的方向，以贏得商業利益為導向，也要讓人們充滿壯志雄心，感覺到自己是偉大事業中的一部分。

2 使命由誰確定？確立使命永遠是高管的責任，誰也不能替代。

3 杜絕空洞的價值觀：要行動綱領。

比如，“將心比心，竭誠為顧客服務”是一條生動的價值觀，但還需要讓觀念進一步具體化，使之更接地氣，制定相應的行動綱領，如對應上述價值觀的其中一條，“絕不能讓利益中心產生的衝突妨礙對顧客的優質服務。”

龍湖的價值觀早已被房老師明確為一條條行動指南，感興趣的你可以上龍湖的官網找找，絕對地接地氣，然後你對“真實的價值觀”就會有更深層次的體會。

4 價值觀需要反覆實踐，並堅決貫徹。

5 使命和價值觀必須融為一體，共同發揮作用，才能奠定成功之本。若出現偏離，損害的是公司的利益。

02

坦誠的精神

1 缺乏坦誠精神，會從根本上扼殺敏銳創意，阻撓快速行動，妨礙優秀的人貢獻出自己的才華，它簡直是一個殺手。

2 坦誠的作用。將把更多的人吸引到對話中；提高效率；節約成本。

3 不坦誠實際上是一種自私的表現，是為了讓你自己的生活更加輕鬆。

4 要普及坦誠精神，你就必須激勵它，讚賞它，時刻談論它。你自己還要充滿激情地，甚至誇張地把這種精神展現出來，證明給大家看。

在人情世故的企業裡，坦誠精神是存活不下去的。“直率”在普遍的企業中，是一個貶義詞，除非你是老闆，否則還是不要輕易地嘗試。

03

區別考評機制

1 區別考評的含義：兩個維度。

第一個維度：對業務的區別管理。分清優勢業務、拳頭產品、弱勢業務和弱勢產品，並匹配不同的投資規模。

第二個維度：對人的區別管理。韋爾奇是2-7-1法則的貫徹者。在GE，他花費了10年的時間來建立坦誠和信任的文化，為實施區別考評打下了基礎。

2 為什麼要貫徹2-7-1區別考評機制？

把有限的資金和精力投放到回報最豐厚的地方，無論是業務，還是人。

最拔尖的20%要大加獎勵，保證中間的70%的能動性和工作激情，識別最差的10%，讓其離開。這樣做，吸引了優秀的人才，提升了70%那群人的工作動力，淘汰了摸魚員工，從而讓工作氛圍更加地富有激情。

在區別考評機制面前，所有人都是靠業績說話，在這方面人人平等。

3 派曰認為實施2-7-1法則的注意事項

有好多企業在實行該考評機制，但這些企業是否做到了2-7-1法則的精髓呢？還是僅是學個皮毛？

區別考評機制被公司的腐敗政治腐蝕了嗎？

有做到更高的透明度和公平性嗎？區分的三類人群是有效的嗎？

該問題是正確實施2-7-1法則的前提。

2-7-1法則是一種相對考評機制，它是在一個群體內比較的結果。那麼，在這個群體內比較，是否合適？

是否關注了橫向比較？否則就變成了“矬子裡拔大個，優秀中的不優秀了”。

20%的人群要多獎勵，做到了嗎？是不是僅給予了+10%或者20%的績效工資？這樣的鼓勵是遠遠不夠的。

重視70%的群體了嗎？這部分人群應該是領導者重點關注的物件，栽培好了，就是20%，失去了，就是10%。

識別出來的10%的人群，馬上讓他們離開了嗎？

04

員工發言權

1 無論他們的國籍、性別、年齡或者文化背景如何，人們都希望有機會說出自己的思想，擁有自己的觀點、看法，獲得被傾聽的感受。

2 在中國的大部分企業裡，只有老闆才有發言權，員工很少提問題或建議。因為那樣做，有被開除的可能。

3

如果你是老闆，請記住這句話：“25年來，公司一直為我的雙手支付報酬，但實際上，公司完全可以用上我的頭腦——而且什麼錢也不用花。”

4 讓員工自由的表達，並不是說每一個人的意見都應該被採納，每一個抱怨都需要被滿足，這正是管理者需要判斷和決策的內容。人們希望得到發言權和尊嚴，而企業也將從中受益。

以上，企業經營之道的四原則，真實的價值觀、坦誠溝通、區別考評、賦予員工發言權，又有哪個企業能做到呢？

未完待續

文作於2022-02-27

能出書，本身就是實力。以上純屬個人觀點，如有冒犯，敬請諒解。

附錄：書籍定位參考指南

“HR書籍薦讀，讓你花最少的時間，汲取更多的能量。無限可能，有你，有我！”

如果我的文章對你有價值，請關注我，我是@派曰。