前言略，見上篇。

【辯證審視：

放棄為尋求答案而做的思辨】

在戰略的探究過程中，有時候不可避免急於尋找答案，但如果你相信戰略是時間驗證的，就不應該相信可以短期找到答案。

周掌櫃戰略諮詢團隊的經驗是——戰略設計都是基於當下市場競爭環境的推理，以及對未來的展望，我們不建議客戶一勞永逸的作出永遠不變的戰略部署，直白點說：超過3年的商業戰略基本都是胡扯

。所謂“戰略定力”提法並不嚴謹，戰略思維要隨時變化，只不過落地到戰略方案和規劃的設計需要有一段時間穩定性，應用到組織實戰上有一個節奏的問題，驅動組織變化也需要週期。但如果一味的強調定一個調子就不斷衝鋒，組織往往陷入蠻幹，除非這個蠻勁指向是確信無疑的，有著像挖煤一樣的確定性是可以的。動態競爭都不能蠻幹。

戰略教條放大到戰場上，會成為災難，所謂“戰略定力”叫“戰略執行力”會更恰當一點，就是執行戰略的決心和方法。

作為戰略人或者領導者，有義務不斷的根據新情況為組織講解深化對戰略框架的認知，而不應該反覆重複一成不變的幾句話，口號式、標語式戰略語言，這種戰略語言往往是一種掩蓋錯誤的“洗腦”，與思辨對立，某種程度是戰略人和領導者的思維懶惰造成的。即使谷歌有“不作惡”這麼明確的戰略思想，也沒有具體到指導每件事怎麼幹，微軟納德拉的“成長思維”也並不是指導細節的金科玉律。戰略人應該是有基本方向共識前提下，不斷向業務前線輸出確定性的建議，戰略部門不能也不應該替代一線思考。

那麼，戰略部門如何交差呢？

簡單說：應該向領導者呈現更多思辨的可能性，以及一攬子戰略建議的選擇空間。先說辯證，辯證是基於問題的複雜性，可以粗淺將問題按照難度概括為“一難”、“兩難”和“多難”，“一難”一般都是要素的缺失造成的，讓人感覺捉襟見肘，缺錢、缺人、缺使用者都是一難問題，相對容易解決；“兩難”一般都是需要取捨，甚至按比例共存，找物件所謂“你愛的人”和“愛你的人”就是需要取捨比較的；“多難”一般背後都是系統的問題了，一個大系統不合理的時候，會讓人進退失據、無法兼顧、漏洞百出，怎麼選擇都有理由可能是錯的。

“多難”更需要“辯證思維”。

辯證思維往往是從挑戰自己的懷疑開始

，可以問自己幾個問題：1，首先要解決要素問題還是系統問題？2，先解決短期問題還是長期問題？3，不作為是否可以自然進化？4，打破哪一個要素最有可能引發良性變化？5，競爭對手如何看這個問題？等等。這些問題，都是要求自己跳出問題本身辯證思考，

努力在問題表象之下，看到常識、本質和大邏輯。

所以，之前也說過，不能急功近利，戰略需要沉澱。

對於戰略部、戰略人而言，在“辯證求解”過程中，需要很多多角度的聲音，特別是藍軍的挑戰思維，或者第三方視角的觀察，局外人的冷眼旁觀，這些都有利於跳出自己的思維定勢沉澱真知。

戰略人一定要拋棄剛愎自用的壞習慣，將向善求真的價值觀放在所有準則之上，很像一個篩子，為組織和領導者篩出最好的戰略思想，拿到實戰中驗證

。雖然有時候一個組織和領導者評價戰略人是看你在會議上是否能言善辯，是否會討老闆喜歡，但最終是看一段時間的推動後，戰略人是否獲得實戰驗證。戰略人，是專業人士，其實不需要學那些八面玲瓏的生存之道。

“思辨”也是“無我”對境界，“無我”才能天人合一，這個“天”是市場和競爭的規律。

【一攬子方案：

好戰略是彈夾而非子彈】

戰略制定過程中，戰略人經常遇到的挑戰來自於喜歡“抖機靈”的“戰略義和團”

，時不時會有人跳出來說：“我有一招就贏了”，“這件事本質就是兩個字”，“你想多了”。這些人的觀點往往在中小型組織，以及急於獲得成果的大型組織都很有市場，很容易干擾戰略人，逼迫你簡單歸因，迅速出結果，否則好像自己智慧不夠。

這個時候先不要著急，作為“戰略人”，我們要始終堅持“一攬子”解決問題的思維

。歸根到底高水準戰略落地的物件是組織，組織的架構是權力垂直的經線和業務協同的緯線組成的，天然就是一個網路，不是拿錐子扎哪的問題，是除錯和再造的問題，簡單歸因不符合戰略科學。

我們的“一攬子”方案要包括幾個維度

：1，定義問題或挑戰已經對全域性的影響，以及來自於大系統哪些要素的變化，這裡需要定位；2，針對特定問題的戰略解決方案就像治療一個傷口一樣，不僅要包紮，還要消炎，3，方案要“一攬子”設計，但跟蹤除錯要看要素，也就是說：“一攬子”思維並非讓戰略人搞的都是虛的、空的、大的、無法落地的，而是強迫自己把問題想全面，4，實戰中，一攬子方案落地的時候，架構一定要有彈性和動態的，這時候可以區域性對要素果斷下結論，不要輕易推翻大框架，大框架叫什麼名字並沒有那麼重要，重要的是實質。

以上這個“一攬子”方法論是基於一個最簡單的數學模型，就是化整為零的動態決策可以減少犯錯誤的機率，背後的假設是戰略人很容易犯錯誤

。當戰略人定位清楚問題，提供系統方案，在要素上果斷決策，這個戰略系統就不太容易出現一刀切的錯誤。戰略人在“一攬子”的逼迫下，不斷設計過程中修正之前的錯誤，不斷迭代，最終產出一定是高質量的。“一攬子”方法論提醒戰略人不要盲目相信自己的智力，要相信機率，機率是科學，相信會犯錯誤是少犯錯誤的前提。當然，執行的過程中，以上往往是戰略人輔助領導者完成的。

【尊敬對手：

把競爭對手看成前進路標】

尊敬對手這件事兒，很容易被理解成“政治正確”，因為所有人幾乎都會嘴上這麼說，但行動上做到還是需要深刻認知

。一般情況下，領導者看競爭對手會有兩種普遍心態，一種是覺得對手做的好的地方學不了；另一種是覺得對手做的差的地方很可笑。容易由此形成的結論就是——別人不行。再有點成功經驗，就會認為“老子天下第一”，這氣勢可以理解，因為競爭的高壓之下，所以領導者都需要簡單的自我安慰。也很難說自負就一定是錯的，某種程度上是對的，“

勇氣就來自於不合時宜的偏執

”，但確實容易在這種情緒下忽略對手、忽略競爭、輕視市場的力量，積累失敗的因果。

不妨從另外兩個角度看看對手給我們創造了什麼隱形價值：

其中一個就是在行業競爭中，多個參與者往往一起營造某種氛圍，或者趨勢，這種趨勢對每一家來講都降低了營銷成本。比如阿迪和耐克一起建立了高階防火牆，如果只有一家，註定沒那麼順利，反而會被其他對手攻擊為價效比低，可口可樂、百事可樂也一樣，有一點唇齒相依的感覺，他們共同印證了可樂是一種好飲料，否則只有一家就容易被標榜健康的果汁打敗。手機行業，沒有蘋果堅持高階，誰會認為手機就應該那麼貴呢？不應該感謝蘋果嗎？還有一種情況就是對手的領先創新往往可以啟用組織更高效的迎接趨勢，就拿小米的Iot戰略來講，如果沒有小米這麼果斷的創新產品線和新零售渠道，其他廠家很難透過內部的協調快速跟進這個方向，起碼需要多開幾十個會來決策。

可見，良性的競爭本來對頭部玩家都是好事情，故意表現出嫉惡如仇很多時候都是給內部演戲，而戰略人不能演戲，作為幕後英雄，我們需要發自內心的尊重對手

。尊重對手有幾種很好的行為，第一個行為就是願意去探究別人的成功，站在對手的角度思考一件事的合理性是戰略人必須有的心態，必須有這種同理心，任何創新早期看起來都是漏洞百出的，但對手決定在這個邊緣開始發力，大邏輯一定有可取之處，尊敬他人才能有同理心；第二個行為就是沙盤推演，我們可以把對手一個戰略最好和最壞的可能都做一些推演，結合公司的現有情況，最好情況是否需要跟進，什麼時候跟進？最壞情況是否可以避免，如果對手做的是正確的事情，但是可能出現最壞的情況，我方是否跟進後推動好的一面迅速展開；第三個行為就是虛心請教，一般情況，戰略人與競爭對手是有一定的資訊交換空間的，在行業廣泛交朋友不意味著洩漏機密，真正的機密一定是領導者決策後的結果，決策前的討論不應該有太多心理負擔。這個時候心態很重要，如果透過行業交流，大家一起成功，何必一定要較勁腦子研究如何損人利己呢？

需要正視的一個現實是

：在領先企業的無人區競爭中，很多時候挑戰來自於現在對手之外的新玩家，新變化隨時可能出現，這個時候能尊敬對手，也是共同進步最好的方式。總而言之，尊重對手的謙卑是不需要掩飾也不需要裝的，每一次蔑視他人的時候，身體內部的荷爾蒙都會變化並強化這種感覺，習慣了就真的會改變自己的謹慎客觀。

決絕一點說：

沒有尊敬對手的心態，成為不了真正的商業領袖。

靠給內部演戲裝強硬派，戰略人會亂了心性，得不償失。

戰略人，應該時刻提醒自己謙虛、謹慎、戒驕戒躁，將我們的力量展示於戰場的炮火，而非口舌之快。

周掌櫃

：北京周掌櫃管理諮詢有限公司CEO，知名商業戰略顧問，為多家全球化公司提供戰略諮詢服務，專注於研究戰略管理”複雜性科學“、“邊緣創新”、“生態型增長”和“高勢能品牌”等領域。同時，周掌櫃是英國《金融時報》中文網專欄作家，鳳凰網財經特約評論員，入選中歐漢堡峰會“中歐青年領袖”，常年在全球30多個主要國家和地區做全球化調研，對華為、榮耀、OPPO、vivo、蘋果、三星、谷歌、微軟、聯想、美的、阿里、騰訊、滴滴、抖音、快手、中國平安、德國博世、特斯拉、比亞迪、蔚來汽車等有深入研究。讀者