作者 | 黃博文
出品 | 地產黃老邪 （ID：DCHLX1）
如果我們去採訪那些處於快速發展階段房企的老闆，詢問他們現在企業面臨的最大挑戰是什麼，恐怕大多數人的回答是對於領導人才以及接班人的培養。
管理大師德魯克曾說：“沒有什麼比人事決策更加難以做出，通常我們所做的決定不會理想，其中有三分之一是合適的，三分之一勉強過關，另外三分之一徹底失敗”現代企業總是面臨著人才青黃不接，新提拔的領導人員沒有足夠的領導力，甚至就連企業老闆都會出現缺乏領導力的情況。
如果說企業的競爭力來自於企業的領導力，那麼企業的領導力就來自於其高管的領導力，尤其是一把手的領導力。“領導人才是一個企業最重要的戰略資源和核心能力”，如果一家房企不注重領導人才的培養與選拔，那麼它將逐漸失去生命力與創造力，慢慢走向僵化與衰亡。
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正本清源
管理者領導力的基本內涵
2019年以來，中國房地產行業無論是中基層員工，還是高管，均出現了大量流動的情況，離職率居高不下，普遍任職在一年左右，在一家企業能夠待夠三年，就可以稱得上是“元老級人物”。
為何高管跳槽如此頻繁的在地產行業企業之間發生，除去他們的個人原因以外，大部分是自身領導力在企業內部得不到充分發揮，或是個人領導力發揮方式與企業的管理模式不搭調。
房企作為行業內的個體，應當具備行業領導力來影響行業。而作為企業內的個體，管理者也需具備足夠的領導力來領導企業。在思考如何帶領企業做大做強的時候，首先應該從源頭突破限制個人領導力發揮的瓶頸，因此，明白究竟什麼才是真正的領導力就變得至關重要。房地產企業中高層的領導力包括以下內涵：
預見與方向：
房地產企業發展與風險控制的關鍵點，在於把握行業與城市的節奏結構。作為房企管理者，一定要加強研究，不斷預判洞察行業未來發展趨勢，從中找到發展機會，併合理規避風險。
最佳化模式與制定目標：
這是房企中高層領導力重要的構成要素，領導者要根據行業特點、所在城市特點、企業的基礎與發展階段來選擇企業的發展模式並持續最佳化，在此基礎上用分析式的方法與構建式的方式制定靠譜的經營目標。
制定規則與標準的能力：
對於房地產企業管理者來講，必須具有打造平臺、制定規則與標準的能力。具體到企業規模上，小型企業中人是第一位的；中型企業規則標準應與人並重；對於大型企業來講，平臺機制與規則比人更重要。因此對於房企中高層來講，必須不斷打造最佳化企業的制度體系與機制。
決策與推動：
衡量一個管理者領導力的高低，很大方面在於其能否及時做出正確的決策並強有力地推動實施。
激勵與輔導：
透過輔導員工去攻堅克難，完成任務。透過正負雙向激勵，驅動團隊圍繞戰略路徑實現目標。
變革與創新：
現在中國的房地產行業正處在高位盤整、窄幅震盪的VUCA時代，變革與創新的能力已經成為房地產企業高管領導力構成中必不可少的要素。
榜樣：
領導力最終都會體現管理者自身的所思、所想、所行上。榜樣的力量是無窮的，管理者應透過自身示範性行為為下級員工樹立榜樣。
此外，判斷一位管理者是否具有足夠的領導力，可以從其領導動作所影響的層次、範圍、深度、時間四個角度進行判斷。例如影響的員工範圍與層次是否夠大夠廣、影響員工的深度是否夠深，領導力的影響時間是否夠長。
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如何發揮個人領導力？
你需要懂得“四信三造”
管理學領域有句至理名言：“一隻狼領導的一群羊能打敗一隻羊領導的一群狼”，這句話說明了領導者的重要性。但徒有領導力並不足夠，更重要的是狼如何將自身的領導力發揮出來，讓一群羊擁有強大的戰鬥力。
“四信三造”的個人領導力模型詳細地闡釋了作為房地產企業高管，如何去發揮自身的領導力。其中，“四信”是領導力的構成基礎，“三造”是在領導力構成基礎之上發揮領導力的方法。
信任（彼此）：
要成為一名具備合格領導力的房企中高層，必須要打造出一個可以彼此信任的隊伍。所謂信任，包括自身與團隊之間的互相信任，也包括團隊成員之間的互相信任，能夠建立這樣一個充滿信任的團隊，是檢驗個人是否具備領導力的基礎。
信心（目標）：
對於已經制定的發展目標，團隊之內的所有成員要有信心並達成共識。如果對目標沒信心，領導者就很難把團隊成員的行為統一到一條路徑上，不能發揮融合的作用。
信念（共識價值觀）：
團隊成員一定要在企業的價值觀層面上達成共識，並以此作為信念。一個沒有信念的團隊，摔倒了很難爬起來，很容易放棄，具備堅定信念的隊伍才會屢敗屢戰。
信仰（使命）：
使命是一個企業存在的價值與理由，也是一個團隊存在的理由，領導者要促使團隊將企業的使命與團隊的使命當做宗教一樣來信仰。
造夢（願景與目標）：
一個領導的造夢能力，是領導力強與弱的重要影響因素。作為管理者，要讓所有員工都有一個夢，並且是一致的夢。這個夢不能是白日夢，應當是具有一定挑戰性且能夠實現的夢。
造鐘（組織與能力）：
領導應是一個“造鐘者”而不是一個“報時者”，“鍾”指的是組織、平臺、標準、體系等，管理者應當造好“鍾”並分發給員工，透過“造鐘”為團隊賦能。
造梯（路徑與方法）：
“梯子”可以理解路徑與方法。一個有領導力的管理者，應當把路徑與方法提出，讓員工自己去爬，而不是揹著員工前進。
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房企老闆
領導力提升策略
對於中小房企，尤其是對於民營房企老闆來講，老闆的格局與能力天花板，決定了企業能走多遠，能飛多高，老闆的領導力是企業發展的重要支柱。作為房企老闆，可以從以下六個方面提升自身的領導力，進而拉動戰略最佳化，拉動企業穩健又快速發展。
學習。
老闆必須要快速學習。博志成創立十二年來，每一年都致力於為企業提供深度戰略、運營、團隊建設、體系機制打造的顧問服務與諮詢服務。作為博志成創始人，地產黃老邪在長期服務地產企業的過程中發現，愛學習的老闆，企業良性發展的機率更大，發展的速度更快，經營品質更高。固步自封與夜郎自大的老闆，會導致企業的學習力不足，創新力不足，競爭力大打折扣。因此對於房企老闆來講一定要開放心胸去學習。
朋友圈。
建立起自己的朋友圈或者是融入到優質的朋友圈裡面去。老闆處在優質的朋友圈裡，個人能力、影響力、就會得到提升，企業大機率會良性發展。反之，老闆在劣質甚至是有害的圈子裡，企業就得不到發展，因為老闆之間會互相影響。
G50董事長俱樂部就是一個非常優質的朋友圈，透過聚集來自二十餘個省的，幾十家快速發展的中小房企老闆，建立了一個資源整合、相互交流，相互合作的平臺。
躬身入局。
很多房企規模不大，但是老闆卻開始飄在天上，不去關注自身企業經營與問題解決，而是去做甩手掌櫃，並美其名曰在外整合資源。
處在中小階段的房企，需要老闆躬身入局，需要老闆去研究投資佈局策略與行業趨勢，親自去研究融資創新，而不是把工作全都甩給職業經理人。這個階段的企業老闆一定透過躬身入局與親力親為積累經驗，提升自身的專業能力、管理力與經營能力。在企業規模慢慢擴大之後再把管理下放、業務下放、經營下放，自己只抓戰略、資源、資本。
取捨與平衡。
房企老闆的領導力也體現在懂得取捨與平衡，根據企業特點與發展階段明確哪些權力該掌握，哪些權力該下放，下放的權力應當交予誰。如果該抓的不抓該放的不放，就意味著老闆沒有領導力，甚至在為企業的發展搗亂。
打造事業及利益共同體。
是否能夠高效地打造一個事業及利益共同體，能否把志同道合者聚集在自己的平臺上，來使企業有強大競爭力，並在快速發展同時控制風險，也是房企老闆領導力的重要體現。
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房企中高層
領導力提升策略
中小房企往往沒有卓越的體制與機制，因此中高層管理者的往往要具備卓越領導力，去幫助企業識別機會，挖掘資源，形成能力，提高決策和選擇能力，幫助企業實現跨越發展。作為房企中高層，可以從以下策略入手，提升自身領導力。
與老闆保持一致。
作為房企中高層領導者，如果不與老闆保持高度一致，即使能力再強，領導力都不能得到發揮，更何談幫助企業發展。但與老闆保持一致，並不代表無頭腦地遵從。當中高層認為老闆的決策有問題，應該去盡力用自己的專業能力去說服老闆，但是如果說服不了，還是要聽老闆的。很多例子表明，職業經理人與老闆不保持一致，企業就會出現各種各樣的問題。
執行戰略。
中高層在戰略執行的過程中，既要堅持與老闆保持一致，又要有所創新。因為外部環境不斷變化，作為一名高管或者是職業經理人，應該發揮自己的專業與智慧與老闆去探討戰略，一旦達成共識就要去堅定執行。
自律與擔當。
不該伸手的地方不能伸手，不該拿的不該拿，這是職業原則的底線。如果高管不自律，在企業決策及管理動作中摻雜著個人利益，而不是以企業利益為重，領導力就會崩塌。此外，作為管理者遇到問題就推卸責任，沒有擔當精神，員工也不會擔當。
業績是尊嚴。
作為高管，最核心的領導力是創造業績，有業績才有尊嚴。
成就下屬。
很多人做不好管理者是因為他們沒有幫助下屬成功的心態，打壓下屬，搶下屬功勞的行為，只會讓自身的領導力打折扣。
