近日，羅森中國總經理張晟明確提出：計劃將門店打造為三層消費空間，分別承擔了便利店、前置倉、自提點三種角色，從而滿足消費者不同場景需求。

這幾年，中國的零售市場確實已經發生了很大變化，由傳統的單一到店零售模式，已經變成了線下+線上兩個市場空間領域。

並且，線上零售一直呈快速上升的發展趨勢。根據國家統計局資料，今年上半年全國網上零售額達6。11萬億元，同比增長23。2%，兩年平均增長15。0%；其中，實物商品網上零售額5。03萬億元，同比增長18。7%，兩年平均增長16。5%，佔社會消費品零售總額的比重達到了23。7%，較年初提升了3個百分點，對社會消費品零售總額增長的貢獻率達到了20%。

線上市場已經成為越來越重要的市場。

對零售企業來講，不僅要看到這一零售市場結構發生的變化，更要看到的是消費者的購買渠道方式發生的重大變化。目前，到店購買+到家購買已經成為越來越多消費者的購買選擇。甚至很多的品類、很多的特性商品，線上的購買比重已經超越線下渠道。

同時，這幾年由於各種因素的推動，零售也在圍繞線上化、社交方式、交付方式、支付方式等方面發生一些新的變革創新。譬如這幾年依託微信生態發展起來的社群零售，以及圍繞社群零售延伸出來的小區交付等一些新的零售變化，以及圍繞這種社交零售創新出來的預定製新銷售方式。

在這樣的重大環境變化面前：一方面，企業要儘快適應市場發生的線下+線上的結構性變化，儘快在線上市場找到新的增長空間。一方面，要儘快滿足消費者不斷擴大的線上購買需求。再一方面，要積極嘗試一些新的零售形式，能在降低成本、提高效率方面求得新的發展。

這個變化不是企業可變可不變的。而是需要針對環境的變化，必須要變、必須要全面變革調整，才能適應的環境變化。

也正如張晟總的分析：未來，線下門店單店提升來客數的難度將越來越大。便利店經營者應該思考如何讓每一位顧客在門店更大的“空間”內購買到更多商品，滿足消費者更多新的購物場景需求。為此羅森開始將門店按照第一空間、第二空間、第三空間劃分，分別對應到店常規購買、網訂店取／外賣、預售制三種銷售模式。

這幾年，也有很多的零售企業開始拓展線上渠道的嘗試。據有關報道，大潤發門店的線上到家銷售佔比已經達到20%以上。前一段時間和步步高王湘傑總交流，步步高門店類似箱奶等整箱商品線上銷售佔比達到三成以上。也有一些企業，特別是一些區域中小連鎖超市企業在積極嘗試社群零售模式，預定製銷售做的“紅紅火火”。

目前看，線下零售企業的全渠道轉型是必須要儘快做出的轉型。但是，怎麼才能做好這一系統化的轉型？是在原來線下到店系統基本不變的基礎上，簡單的+到家+社群預定？還是需要針對這一系統化的變化，走出一條全面融合發展的新零售模式？

確定好未來的零售模式是實現成功轉型的基礎

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在未來的全渠道零售市場環境下，未來的店要承擔起店（到店購買）、倉（線上購買、到家交付）、點（社群預定、到店自提）等多方面的功能。

同時，不同的購買場景，對商品、品類的需求方式必將發生新的變化。譬如對到家需求來講，必然將與像便利店的到店便利性需求會發生變化，預定模式也必將改變以往的應急性購買為計劃性購買，需求的場景也將會由個體需求變成為家庭需求。

更重要的是，不論是到店購買，還是線上到家購買、社群預定，對門店來講是基於同一個顧客，用三種不同的賣貨方式去滿足同一個顧客的不同場景需求。因此，如何融合到店、到家、預定自提的不同方式去滿足顧客需求，如何融合三種渠道形式的優勢去滿足顧客需求、挖掘顧客價值成為關鍵。

同時，面對全渠道的轉型，店需要在門店功能、品類管理做出哪些方面的調整，線上到家去拓展哪些方面的市場領域，預定從哪些領域找到新的突破點已成為非常關鍵的要素。

總體講，把到店與到家簡單結合到一起，可能是一種“應急”的全渠道方式。面對未來更深層次的全渠道發展，如何實現全渠道融合，能在經營理念、經營品類、門店功能、企業組織等相關各個方面做出系統化的全面調整將更加重要。

實現全渠道轉型，要首先實現經營理念的轉型

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正如張晟總所分析的：未來，線下門店單店提升來客數的難度將越來越大。因此在這樣的環境下，企業實現增長的主要突破空間應該轉移到提升單客貢獻度上來。也就是如何讓每一位目標顧客在門店更大的“空間”內購買到更多的商品，滿足消費者更多新的購物場景需求。

這裡面涉及到的經營理念變化是如何挖掘顧客價值，提升顧客的單客貢獻度的變化。

所以，實現全渠道轉型的前提是要首先實現經營顧客、經營顧客價值的理念轉型。

要首先搭建起企業全渠道經營顧客的體系。

實現全渠道轉型的基礎是要搭建好企業的數字化運營能力

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要建立好企業的數字化顧客管理體系，提升線上運營顧客的能力；要打通企業各個渠道的訂單資料連線，把到店、到家、外賣、預定等各個渠道形式全面連結起來，形成完整的全渠道經營體系；要建立好完整的數字化商品管理能力，特別是把店、倉、預定等各種形式的商品資訊全面打通，形成一體化的商品管理體系。要建立起數字化的門店運營體系，數字化體系替代傳統的門店管理模式，提升門店應對全渠道轉型的效率需求。

實現全渠道轉型的重點是全渠道環境下的品類管理重構

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全渠道轉型的重點是藉助不同的到店、到家、預定零售形式，滿足顧客不同需求場景的新需求。核心是要結合目標顧客的新場景需求，融合到店、到家等不同售賣形式，重構企業的商品品類結構。

包括用那些重點品類及表現方式滿足目標顧客的到店需求？那些品類滿足目標顧客的到家需求？那些品類去滿足目標顧客的預訂需求？並且形成各個品類之間的有機關聯。

對便利店來講，到店的品類滿足目標顧客便利性的需求，搭建新的到家品類體系，是為了更好的滿足到家的計劃性、家庭型購買需求。

實現企業的全渠道轉型關鍵是要調整門店的運營體系

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現有企業、門店的組織和崗位設計不能適應門店的全渠道轉型。要結合轉型需要調整新的組織模式和崗位設計。

要調整門店的運營模式，把門店運營的重點由店內、商品，轉換到顧客運營上來。如何提升顧客體驗，如何提升顧客價值要成為門店運營的重點。

要改變門店的設計，增加自提點、體驗區、社交功能等滿足全渠道需求的新功能。

要重新調整門店的崗位設計，結合線上渠道方式的特點，增加相應的顧客運營、到家交付等崗位設計。

總之，門店的三層空間調整是必須要儘快做出的調整。但是，調整後如何結合新的門店運營特點做出更多系統化變革需要更多積極的嘗試。

（完）