如果你是一位團隊管理者，你是否發現自己越來越容易產生這樣的困惑——
團隊日益專業、精緻，但“野蠻成長”時的那種獨特創造力與澎湃的生產力卻在日漸消失。
你有沒有覺得開會的效率越來越低，頭腦風暴的次數變多了，但出色創意的出現頻率卻減少了；
團隊成員凝聚力不斷提升，但隨之而來的，是大家在集體決策時更加趨同；
每個人都看得到風險，但發現趨勢的眼光卻少了很多；
所有人齊心合力在做事，但工作效率好像反而變低了不少……
如果這是一個你花費了長久時間精心打造的團隊，我相信裡面的每一位成員也許都來自你的精挑細選。他們或許都具備近似你的技術水平、認知思路、職業經歷，每一位成員如果獨立出去，可能都會成為能夠“領兵打仗”的管理者。
但優秀的人聚集在一起，為什麼戰鬥力反倒像是在互相抵消？
道理很簡單，因為團隊的管理者缺乏足夠的“多樣性團隊”思維，一群優秀但不足夠多樣性的人才聚集在一個團隊中，很容易就會形成兩種會對團隊的決策能力和工作效率產生重大打擊的問題：
集體盲點與克隆人謬誤。
1。集體盲點
“同質的”聰明人思考問題時會集體失明
2001年9月11日上午，兩架被恐怖分子挾持的民航客機撞向了紐約世界貿易中心的雙子塔樓，釀成了美國本土有史以來遭受到的最嚴重的恐怖襲擊。
事件後的幾個月，美國政府對這次襲擊展開了細緻的調查，他們發現中情局至少有29個月的時間察覺發現這次襲擊，中情局收到了海量的情報，有些甚至明顯到連完全沒有情報工作經驗的外行都能感知到風險。
但這個有著上千億美元預算，全球僱員多達數十萬的精英情報組織，居然“完美地”忽略掉了每一個細節。
然而在後續的進一步調研中，人們發現這一切並不是毫無預兆的。或者說，當中情局開始制定員工招聘標準時，“911恐怖襲擊”的慘劇就已經註定。
中情局自成立伊始，對於人員招聘就極其嚴苛，這導致最終能夠透過層層審查和極難的考試的，幾乎只剩下了美國社會中傳統標準裡的“精英”——白種人、中產階級家庭、男性、新教徒、高等學歷、高智商、極強的愛國熱情、堅定的價值觀……
後來的中情局開始注意到了多樣性，合影中也終於出現了少數族裔的面孔，雖然依舊很少。
但這樣人員特性極其趨同的團隊，很容易陷入一種“感知盲點”的狀態。
每個人都能夠透過某種框架來感知和理解世界，但我們看不到自己的參照框架本身，一個在諸多特性上都具有同質化特性的團隊，他們討論問題的過程其實在很多時間上都只是在互相認同，甚至照搬對方的觀點，沒有人能夠指出他們的視覺盲點，
他們也無從感知到自己盲點的存在，因為“沒有盲點”。
所以他們就會對自己的觀點極度肯定，最終在過度自信和嚴重誤判中，做出決策。
就像1996年8月23日，當中情局收到本·拉登在阿富汗的一個山洞裡向美國發出的宣戰錄影時，中情局某位頭部情報官員所評論的那樣：
這個鬍子拉碴、蹲在山洞的篝火旁，
像是一個原始人一樣滿嘴玄之又玄發言的人，怎麼可能能對美國造成什麼危險？
2。 克隆人謬誤
如果沒有個體差異經驗
決策只是管理者意見的重複
任何公司和團隊在招募人才時，原則肯定都是唯才是舉——基於求職者的能力、潛力、在專業領域的知識水平和成果。
這顯然是一種正確到無需辯駁的做法，我相信它可能也是你在選擇團隊成員時的基本原則。
但如果你理解了第一個例子中的“集體盲點”，你可能會突然發現，這種人員招聘標準似乎會造成團隊成員幾乎都是複製管理者經驗與能力的“克隆人”，
而這種團隊構成有可能造成的問題，可能不僅僅只是“集體盲點”這麼簡單，因為一群聰明人可能會組成一個愚蠢的集體。
在當下的商業社會環境中，所有需要我們去思考與決策的都是非線性的複雜問題，這就意味著沒有任何一個人可以掌握相關的全部資訊，最聰明的領導者也只可能掌握部分知識。
我們不妨用一個簡單的圖表來做解釋，方框代表著團隊所處的領域裡所有的經驗與方向，圓圈代表著這個團隊的創始人或者管理者。
假如大衛的團隊是一群和他在經驗、技能和思考方式上都趨同的“聰明人”，那麼當他們開始討論一個問題時，會出現什麼情況呢？
但這裡似乎出現了一個反直覺的問題？如果唯才是舉，儘量選擇有同行業經驗的優秀人才會造成“克隆人謬誤”，
那難道招聘團隊成員時，要刻意地選擇那些與團隊原始成員或者管理者有所不同，甚至在知識水平、技能機構上完全不同的“跨界人才”？
這同樣是一種錯誤的認識。
絕大多數的管理者，其實並沒有深入思考過“
多樣性團隊
” 到底指的是什麼？
單純引入“跨界人才”不僅不會讓一個團隊立刻變成能夠在決策上取得“1+1>2”效果的多樣性團隊，甚至如果“跨界人才”身居要職反而有可能對團隊造成摧毀性的打擊、
從任職“即刻搜尋”但虧空超過20億的鄧亞萍、到頂著閃耀光環加入阿里大文娛，但最終無聲無息離職，甚至讓“蝦米音樂”最終被迫落幕的高曉松……這樣的案例簡直數不勝數。
“多樣性團隊”所能帶來的生產力與決策判斷能力的增幅，其本質之一是集體智慧的提升，
但集體智慧並不是每一個成員不同的個體經驗的匯聚，而是成員之間的認知互補
。
如果團隊成員對於某一個領域是完全的門外漢，即便他是像高曉松那樣，已經在其他的領域裡取得了足夠高成就，但是他的經驗也幾乎是無法運用在團隊之中的。
所以如果你的團隊裡已經有了足夠多
“很懂”
的人時，你需要引入的是是一位也許在專業出身和行業背景上與你們並不相同，但是職業經歷和既往經驗可以運用到你所在行業的夥伴。
2。構建“多樣性團隊“到底有什麼用？
上述的兩個觀點，來自英國商界的跨界傳奇、頂尖管理諮詢專家馬修·薩伊德所著的《多樣性團隊》，但一個真正的“多樣性團隊”所能帶來的增益，顯然不僅僅只是“避免同質化”決策那麼簡單。
如果你擁有一個真正的多樣化團隊，你可以輕鬆地避開“回聲室效應”，讓團隊不至於深陷於資訊繭房，而失去對於風險和趨勢的洞察。
你將知道到底如何才能規避掉“無效會議”，讓那些真正會對工作有價值的“反對意見”毫無阻礙地來到你的面前。
你會擁有一個真正可以對決策有幫助的集體大腦、在這個創意和洞察至上的年代裡獲得一些確實有足夠創見的判斷，讓你手上的一副好牌不至於因為思維固化而越大越爛。
一個普通的團隊，1+1可能永遠只能等於1，但是一個多樣性團隊，它所能帶來的生產力、創造力和決策力，永遠都是1+1>2。
如果你已經發覺到你的團隊確實存在著上面提到的這些問題，那我想馬修·薩伊德的這本《多樣性團隊》一定能給你足夠多的啟發。
因為馬修·薩伊德本人可能就是“多樣性”的一個絕佳案例。
畢業於牛津大學的他，曾是英國國家乒乓球隊的頭號選手，跟孔令輝、王勵勤等“大魔王”打過比賽；也做過體育記者，是百萬級的暢銷書作者。他的諮詢公司長期以來和亞馬遜、殼牌等500強企業密切合作……
在過去30年的職業經歷裡，他幾乎一直都在驗證著這本書裡的思考與結論。
而這可能也就是為什麼這本《多樣性團隊》在英國一直高居商業類圖書前五的原因。
攜程創始人梁建章這樣評價這本書：
團隊的多樣性，對於企業的創新有重要的意義，《多樣性團隊》向組織者展示瞭如何建立一隻有多樣化視角和能力的團隊，讓企業得以不斷突破自身的侷限。
新年伊始，是時候為你和你的團隊，注入全新的視角了。
以上
部分摘自
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