對於剛上任的新官來講，有個這麼稱職的副手幫你主持工作，實在是太幸福了。新官最怕的就是沒有得力幫手，最終新工作展開的不順利，被上級領導指責。既然有這麼得力的幫手，何樂而不為了。

我們來思考下，如果你剛上任，直接親力親為抓起一切大小事務，會是什麼樣的結果？

要麼你瘋了，要麼副手瘋了，要麼員工瘋了。

為什麼會這麼說？

如果你剛上任就抓起全部業務，那麼你就需要有人告訴你業務是如何開展的，這些事情可能是別人好多年積累的經驗，請問這些經驗別人如何傳達給你？幾天幾夜給你做培訓？那估計你得瘋了。

如果你想幾天內學習全部業務經驗，勢必會安排副手給你講解最為妥當。可副手一邊需要給你沒日沒夜講解業務，同時還有許多的工作需要去做，只能自己抽空加班，所以副手瘋了。

如果你幾天內抓起所有的業務，但是又對工作流程不熟悉，員工有問題了又必須找你請示，你又不能立馬給出指示，員工就會很仿徨，是該等你的指示呢，還是去找副手呢？等你的指示太慢，找副手就等於不給你面子，於是員工瘋了。

既然自己剛上任立馬抓業務可能導致這麼多人瘋掉，那又何必呢？

什麼樣的情況下新官才能開始抓業務？

務必要等到自己能夠掌控副手之後才能開始。

難道我自己能夠懂全部的業務了，也不能開始抓業務嗎？

下面我們來看個案例。

老王是剛入職的經理，管理一個部門。

部門裡還有一位副經理老夏，在老王來之前，全部業務都歸他管理。

剛上任，老王還算能夠沉住氣，一切事情還是照舊，全部先請示副經理老夏，只要是老夏同意的，自己都會同意。

經過了一個月，老王已經把業務慢慢全部摸透了，準備開始掌控全域性了。

於是開會要求員工以後所有的事情直接向自己彙報，包括老夏自己也要遇事彙報給老王。

這下好了，所有業務一下子堆積在老王面前，可理論畢竟是理論，到了實戰的時候還會出現很多的問題，但是前面自己把話又扔出去了，解決不了總不能回頭去求老夏吧，所以老王只能忙的焦頭爛額，部門工作一團亂。

另外一邊，老夏倒是清閒了，因為老王發話所有的事情都找他，就沒人來找老夏了。

所以，這個案例告訴我們，對於剛上任的新官，學習了一堆理論知識是遠遠不夠的，掌握所有業務知識還不如你能夠掌控住副手。只要你掌控住了副手，業務上的東西自然有他幫你擺平。

那麼問題來了，作為剛上任的新官，如何才能掌控副手呢？

1、先做人，後做事。

新官上任最要緊的並不是在短期內幹出一番偉業，而是要開始打下自己的人脈基礎。

而這種人脈基礎是自上而下的，也是就是從部門管理層開始。

一個部門大佬，總不至於從基礎員工開始拉攏，而冷落了管理層吧，所以先從管理層著手。

這個時候大家並不熟悉，都僅僅是基於組織架構，喊你老大而已，內心裡是否真的認可你是老大，還難說。

所以這種時候就不要擺什麼官腔，姿態放低一些，許諾一些管理層才有的福利等拉攏人心。

畢竟是管理層，對於人事變動背後的影響，大家都心知肚明，在一眾管理層中對自己的副手更多關注一些，一方面的確是要給一些不一樣的福利，另一方面也是試探他的反應。

要知道，副手要是幹得好才會讓他繼續幹，幹不好的話，其他管理層就是副手的備選，這些副手都懂的。

為什麼要明確三個月？

言下之意就是告訴他，這三個月你還可以繼續維持你的業務管理，等三個月以後，我的業務熟練度起來了，有些事情就要做出改變了。

暗示一下，到時候不確定是人事變動，還是業務變動。

總之，讓他心中不安才是最好，也是給自己立威信的好時候。

作為部門老大，瞭解業務千萬不要去了解那些細枝末節的事情，而是從整個部門角度出來去了解。

最好的辦法就是至上而下的瞭解，再說直白一點就是了解副手每天在做什麼。

等你把副手的工作能夠全部接盤的時候，就是你真正可以掌控副手的時候。

那個時候有副手和沒副手，差異不大，頂多再找個副手幫忙就好了。

還有一招就是再提拔一個副手進行分權，只要把權力分解掉，掌控就非常容易了。

總之，新官上任切記三把火，即便是國企裡新官上任三把火也不管用，最重要的是自身過硬，手段次之，僅僅是輔助而已。