文丨焦逸夢

近日，格林酒店披露，將從控股股東格林豪泰酒店管理集團手裡收購大娘水餃全部股權和鹿港小鎮83。9%股權，收購對價合計3。998億元，這兩宗收購將在今年下半年發生。

這是大娘水餃第三次賣身了，但在業界並沒有掀起多大浪花，因大娘水餃已“老化”。

業內人士認為，“大娘水餃淪落到今天，絲毫不奇怪，這是它的宿命，如今幾乎失去了品牌價值，對年輕客群來說，它已經不存在了，只剩一個牌子和若干個殼。倒是格林酒店，想不通它接盤是什麼目的？表面看好像是作為經濟型酒店的配套，做的是增量，但實際上他們的客群、商圈選址都匹配不上。有沒有可能是走資本擴充的路，接過來把盤子做大？”

大娘水餃成立於1996年，曾是中式快餐連鎖的翹楚。然而，2013年底，CVC收購大娘水餃90%的股份，此後大娘水餃肉眼可見地“口碑下滑”，很多人把大娘水餃的沒落歸因於和資本結合，但如果一個生意持續賺錢，誰會將其賣掉？並且一賣就是90%的股份？據資深餐飲人士透露：“大娘水餃賣身時，它已經在走下坡路了，而且已經掉頭朝下一段時間了。”

作為中國第一批餃子連鎖品牌的代表，大娘水餃到底誕生於何種土壤？又遇到了什麼以至於透過“賣身”套現離場？對當下一些新興品牌的啟示又是什麼？

抓出品，迎來黃金髮展期

上個世紀90年代是一個大品牌輩出的年代。

肯德基麥當勞等西式快餐剛剛開啟中國市場，中式快餐真功夫、永和大王剛剛成立，大娘水餃將和他們一起親歷中式快餐業的黃金期。

速凍水餃三巨頭三全、思念、灣仔碼頭也都在那時誕生。大娘水餃將和這幾個速凍企業一起讓中國水餃邁入品牌化程序。

1953年出生的吳國強經歷過文革、當過記者，1992下海經商卻總是屢戰屢敗。1996年帶著50萬外債開出大娘水餃第一家店，在江蘇常州，門店不足30平方米。一位東北大娘負責包餃子，吳國強負責調餡，南方人喜歡多汁，慢慢地吳國強摸索出“北方的皮+南方餛飩的餡”，很快大娘水餃火了，2年時間，吳國強就還清了50萬欠款。

1998年，大娘水餃來到了省會城市蘇州，在常州和蘇州兩地跑的吳國強不得不考慮標準化的問題，雖依然堅持純手工現包，但吳國強摸索出了一套標準，6只⾯胚的重量必須是55克，1⽄⾯粉兌多少⽔，⾯⽪有多⼤、甚⾄⼀碗粉絲湯粉絲、⽜⾁⽤多少都有標準。

定了標準，門店就必須執行。餃⼦透過上秤稱控制標準，再加上抽檢，包餃工包的每盤餃子都要抽檢，如果不合格，包餃工需自己掏錢買。大娘水餃還有個統計部門，負責收集每天的收銀單，算出⼀天可以賣出多少碗⽜⾁湯、⾻頭湯，然後再除以領取的⽤料，就能知道每天的⽤量是不是在控制範圍內。

在這樣近乎嚴苛的規範下，1999年，大娘水餃的第14家連鎖店開到了上海，和肯德基、麥當勞做鄰居，60多種餃子供顧客挑選，便宜點的如青菜豬肉餡的每兩2元，貴一點的如羊肉餃4元，加上牛雜湯，相比於那時麥肯70-80元的客單價，大娘水餃的客單價只在10-20元，一度成為上海的現象級品牌。當時有上海的媒體表示，“看過大娘水餃的員工包餃子，猶如千人一手，一隻水餃長寬高等齊，中間有三條筋，取任何6只剛包好的餃子，上盤一秤都是120克，誤差最多在5克之間。”

很快，大娘水餃就摸索了一套自己的方法，那就是開在人流量集聚的地方，如商業街、機場、火車站等，以實惠的價格取勝；2000年，開了30家門店時，大娘水餃開始建立自督察體系，採用“當地督察+總部督察+顧客督察”的模式；2002 年底，大娘水餃門店達到 76 家，其中加盟店 6 家，開始了加盟模式的探索，只不過吳國強將加盟商定義為投資人的角色，加盟商只負責承擔房租和稅收，銷售利潤加盟商和總部三七分。

以上種種能看出，這個階段的大娘水餃，不管是從產品標準、執行標準、督察體制，還是加盟模式，都把出品抓得很牢。

火爆後，“困難”總比方法多

很快，大娘水餃就發生了變化，吳國強不再堅持一定要純手工現包水餃，因為純手工模式的人工成本在上升，但效率並沒有提高。此後，效率似乎就成了一個魔咒。

同樣是2002年年底，大娘水餃開始建立速凍廠，並在各大商超鋪貨輸送大娘水餃。據相關媒體報道，吳國強曾表示：“實踐證明，速凍水餃由於製作出來迅速放入－35度的冷庫中，從流程上講應該比後場製作的還新鮮。”大娘水餃也在各地設立中央廚房，麵皮和餃餡由各中央廚房統一調配，再分送到當地各個店堂，在門店完成包餃子這道工序。2005年大娘水餃還被當時的主流媒體作為中式快餐的成功典範爭相報道，但此後的吳國強明顯更“焦慮”了，因為大娘水餃要面臨很多問題。

租金上漲。

2005年，大娘水餃南京新街口店的門店租金成本已經從130萬漲至403。8萬，租金佔成本的比重已從5-6%漲至4成，利率已薄。

管理吃力。

2006年，吳國強透露：“原有的總部直管連鎖店的模式在大娘水餃擴張到全國四十多個城市210家連鎖店時，顯得有些吃力。”因此，大娘水餃開始探索新的管理層級模式。

效率低下。

作為快餐，營收的天花板往往由效率決定，而大娘水餃做快餐的速度顯然不夠快。大娘水餃賣餃子的模式是每量XX元，通常顧客會點幾種口味的餃子，大娘水餃從家用煤氣灶開始探索，到各連鎖店根據規模使用分隔成四格的、八格的和16格的大鍋灶，餃子從點單、下鍋、煮熟到上桌一般需要8分鐘。吳國強稱，“我們實際上是要在房租最貴的地段來賣最便宜的食品，店堂裡看著人很多，但是效率很低，要讓它快起來，因此一定要有新模式。”

提前預製，增加產品線，後來卻都沒有聲音。

吳國強想的新模式有兩個，一個是將顧客常點的四五個品種提前下好，放到保溫容器裡，收銀機打完單，立刻發貨；另一個則是擴充米飯和麵條類產品，澆頭完全和水餃一樣，透過現有的配送體系來向各個門店提供。據大娘水餃官網，2008 年 8 月，中式便捷連鎖快餐品牌——“千家萬戶”在首都成功開設第一家。但此後，關於這一品牌在市場上並沒有聲音，大機率是折戟了。

從包裝和形象突破。

受制於成本的大娘水餃開始模仿，主要模仿包裝盒和形象。比如，像麥肯一樣，在帶蓋紙杯印上大娘水餃logo，在一線城市旗艦店賣杯裝可樂；按麥肯旗艦店的裝修規格裝修大娘水餃的旗艦店。事隔多年，有消費者稱，“大娘水餃以前很好吃，但自從突然裝修了以後，就變得和超市速凍水餃一樣難吃了。”

即便遇到的問題越來越多，那個時候大娘水餃也沒有選擇向資本妥協。2002年開始，此後3年，不斷有資本主動接觸大娘水餃。比如IDG資本、鼎暉國際、摩根士丹利等，大娘水餃新聞發言人曾明確表示不考慮風險投資，並且即便是在企業最困的難期，大娘水餃一連關了7家店時，面對IDG再一次丟擲的繡球，大娘水餃仍選擇挺了下來。當時有多困難呢，吳國強表示：“如果上面的困難再持續3個月，也許你就看不到我們的招牌了。”

從某種程度上，這也代表了大娘水餃對資本的態度，這個傾注了20多年心血的品牌，不是萬不得已，可能創始人吳國強真的不願意賣掉。當然也有可能是想等“豬養肥了再賣”。畢竟2013年的公開資料非常漂亮，大娘水餃在蘇、滬、京、皖、魯、浙、粵、甘、川等省市地區100多個城市，開設超450餘家門店，年營收高達15億元，員工總數超7000人，這樣的業績更能賣個好價錢，而資本本是逐利的，相比把品牌當孩子養，把品牌當豬養養肥了再賣也無不可。

頹勢顯，卻“遭遇”現包迴歸

時間來到2010年左右，真功夫、永和大王等第一批中式快餐增速集體放緩。和大娘水餃一樣，他們有個共同模式即“產品+低租金+好地段”。而這一模式所依靠的“好地段、低租金”的商業地產低廉租金已不復存在，據業內人士透露，“和2000年後的10年相比，門店租金上漲幅度最低一倍，最高三四倍。”

開在繁華地段的大娘水餃要面臨比昔日更高的房租成本，而主打實惠價格的快餐卻很難提價，“大娘”的日子似乎更加艱難了。

從2010年到2013年這段時間，據一些消費者透露，大娘水餃發生過剩餃子拼盤門、在大堂處理泔水、豬血和鴨血混在一起賣等事件，而店長或經理在處理這些事情時，都顯得蠻橫粗暴……

成立於2002年、發源於東北的喜家德水餃，在連續虧損5年後，也慢慢迎來了自己的市場，主打蝦仁水餃大單品，聚焦5款餃子產品，採用明檔廚房水餃現包模式，定價比普通水餃更高。

按2013年算，大娘水餃也已經是一個17年的品牌了，按生命週期論“中國餐飲二十三年是一個生命週期的上限”來看，它似乎也到頭了；按吳國強本人的年齡來說，那一年他也60歲了，確實也如他自己所言“沒有接班人，精力有限了”；從大娘水餃已經形成的各種佈局來看，掉頭似乎也沒有那麼容易。有網友評論到，“當初大娘水餃憑手工包餃贏得顧客，等它換成機器包餃，顧客跑掉，市場卻已是現包鮮餃的天下了，令人唏噓。”

據業內人士表示：“2013年CVC資本接手大娘水餃時，大娘水餃並不是很良性的狀態，CVC也沒有做正面積極的調整，甚至是加速的下滑，在商業模式、產品上都沒有做出有效調整，2013年以後的這10年一直是在招架之中的這種狀態，專業團隊換來換去，但都是防守的姿態，商業上沒有變化，而一線城市各大商圈也越來越看不到大娘水餃的身影。要知道大娘水餃也是從匠心開始，從一個個店到挺進一線城市、開連鎖的，是中國餃子類連鎖的先驅，也是當時距離上市最近的公司。如今多次賣身，已成宿命，相比於那一撥中式快餐，它已經活得夠長了，最起碼還活著。”

那麼，是餃子連鎖不行了嗎？可是，在如今的餃子賽道里，規模第一名的袁記雲餃，主要採用加盟模式擴張，門店數已超1400家，主打生鮮雲吞+現煮/生鮮外帶形式，而活了20年的品牌喜家德也開了700多家直營店。

回首大娘水餃賣身前的這些年，我們能更加清晰地確定，每個時代都有每個時代的紅利，十幾年前有商業地產的紅利，前幾年有資本和新消費升級的紅利；每個時代都有代表品牌，在它的時代你不能說它不努力，像大娘水餃，它是中式快餐裡較早建立中央廚房的，也早早地探索了標準化，某種程度上也推動了中國食品工業化的程序。

品牌確實存在一定的生命週期，而只有部分品牌才能穿越週期，比如可口可樂等。而要想穿越週期，就要銘記初心，抓住自身企業成功的第一性原理，手工現包水餃是大娘水餃成功的第一性原理 ，而面對後來日漸攀升的成本問題和提不上來的效率問題，大娘水餃轉型了中央廚房+速凍工廠的模式，消費者卻漸漸流失了。商業環境瞬息萬變，即便是百年品牌也不可能和初創期一模一樣，但不管怎樣，它始終有自己的變與不變，找到自己的“不變”可能更為重要。

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