過去二十餘年，中國本土創投行業從無到有，伴隨著持續處於鉅變過程中的資本市場，中國本土的創投機構也形成了自己的“路徑依賴”。
但當前，曾經顯性的一二級價差帶來好賺錢的Pre-IPO模式，如今難度已經在不斷提高；資本市場“賺錢主題”的變化，也容易持續衝擊創投機構的行事風格。久而久之，很多本土創投機構不重研究重套利、分散挖掘集中決策、退出渠道單一化……這些行事風格跟未來創投市場發展的趨勢已經不再匹配了。
那麼，在經歷多個週期的輪動、多個熱點和偽命題的起起落落，作為本土創投機構，需要堅持的是什麼？又是什麼要素和動能讓機構自身在行業風雲變化的大背景下立於不敗之地？日前，百富聯盟王磊在接受記者專訪時表示，打破資訊孤島的問題，以及自上而下和自下而上的行動相咬合，團隊才會有強大的後勁和勢能。
創投機構吸引優秀投資人的三個前提
“優秀的投資經理對於VC機構的重要性毋庸置疑，很多知名投資人的歷史履歷也有很多段。”王磊表示，這就需要創投機構審視自己，如何去吸引並留住最優秀的投資經理。
在他看來，一個創投機構能夠持續凝結住最優秀的成員，需要三個前提條件：第一，創投機構的發展目標和方向與投資經理的成長路徑與職業願景是相匹配的。第二，創投機構的發展速度不能明顯落後於個人的成長速度。創投機構自身必須要強，才能讓優秀團隊成員才智和抱負有安放和擴充套件的空間，需要能持續吸引、凝結住更加優秀的投資經理，形成良性迭代。第三，該機構必須有創投特有的文化風格，任何一筆投資完成後，都需要創投機構後續幾年持久的關注和精力投入，才能產生回報，即所謂利在長遠，同時還要明白，任何一個人都不能單獨完成實現收益前必須要做的所有事情，因此公司決策機制和激勵機制必須與所管理資產長期金融價值的增長相匹配。
但他直言，目前行業內能夠真正做到上述前提的機構非常少。他認為，最優秀的一批投資經理個人的職業生涯，是個長期選擇。而在多變的資本市場主題下，很多機構的方向都會受到市場的“誘惑”而持續漂移，真正能夠做到有戰略定力的機構很少。“比如百富聯盟，我們也經歷過從中後期投資往中早期投資延展的過程，但是我們從來沒有追熱點去偏離一級市場股權投資這個核心領域，從來沒有偏離‘長期價值判斷、理性審慎決策’的一貫核心原則，沒有因為各種各樣的風口，無論是資本市場的風口還是行業輪動的風口，去動搖我們的行動底色。”王磊說。
他強調，中早期創投是個高度市場化競爭的領域。只有一個市場化的基因的架構核心跟核心管理層市場化的意識核心，這兩個結合在一起，創投機構才有可能持續成長成一個能夠跟得上市場變化、抓得住稍縱即逝的投資機會、能打仗、打硬仗、能投出越來越多漂亮專案的頂尖機構。
優秀的VC團隊需要具備的能力
那麼，一個優秀的VC團隊應該具備哪些能力？王磊從三個層次進行了解析。
第一個層次是邏輯思考和認知層面。一個優秀的投資團隊，裡面的每個人的基本邏輯思考能力，和較為完善的事物認知能力，是一個必備的基礎。在這種能力背後，要求的是投資人員的抽象能力和反思能力。
王磊認為，這一層能力是投資團隊的基本功，也是貫穿到所有行為的中軸。這個是團隊內部交流討論的基本工具。如果內部沒有具備基礎的這一層面的能力，那就會出現各種“你說東他說西”的問題。然而，邏輯思考能力和認知層面的能力，雖然可以後天培養，但是時間是非常長的，不能速成。因此，這一塊能力他認為是需要“舶來”的，至少需要有這種胚子然後在團隊內去完善。
第二個層次是行業專業能力，也就是對行業的深刻認知。隨著國內資本市場日趨完善的程序，未來系統性套利的機會會越來越少。這樣就對深刻的行業認知提出了很高的要求，這也是很多歐美市場的基金公司，或者很多國內美元基金相對重視的。在他看來，中早期VC投資賺的錢必須能夠疊加兩塊，一塊是企業基本面變化帶來的收益，另一方面是估值體系變化帶來的收益。很多專案，尤其在中期的時候，會出現明顯的估值增長快於業績增長的情形。如何能夠提前於市場判斷拐點趨勢的形成，去高效的判斷篩選專案，去在激烈的競爭中贏得專案，如果沒有對行業的瞭解，尤其是橫縱兩個維度（橫軸是時間發展的維度、縱軸是指行業細節精深的維度）去看待，就不可能持續性地捕捉到最好的專案。
他進一步解釋說，這一層的能力是核心，必須自己打造，是無法化緣化來的。這種對行業的深刻理解，和尤其是在科技領域對技術的理解，是很不一樣的。技術如果沒有長在行業判斷邏輯的土壤上的話，是很容易鑽入誤區或者狹隘的視野的。其次，很多細分領域的邊界其實是模糊的，比如企業服務和人工智慧、大資料和先進製造、金融科技和消費場景的結合等等。如果沒有理清專業化該怎麼去執行，這一塊也是不會達到效果的。此外，也有團隊口頭上都喊著要聚焦，但是落地就沒辦法聚焦，其中又涉及KPI的設定、團隊內部配合方式。投資經理一定的專業聚焦是中早期投資非常重要的，只有把拳頭收緊了才能打出力量。
第三個層次是商業敏感性。很多經歷了多年投資的高手，會有本能的商業直覺。團隊演化到一定程度，拼的就是否定專案的效率和速度，以及對商業機會的感覺。這種感覺一方面非常重要，另一方面，有很多並不能完全用簡單的理性的語言去描述。這種感性需要團隊一起，在長期的專案投資積累上，慢慢瀰漫出來的一種感性直覺，尤其是投資時的不可預見性和模糊性，投資是一門取捨的藝術。
王磊表示，團隊投資的演化過程，如果沒有大量的盡調、大量的專案積累、大量的理性分析，這樣“死”的過程，就不能談“活”的範疇，即成功的機率。“投資裡，我們寧願去犧牲‘活’也是必須要把‘死’的東西給先做好的，犧牲‘活’的代價最多就是錯失一點好專案，盲目‘活’的代價是風險敞口的驟然開啟，這會給團隊帶來巨大的風險。”王磊如是說。
兩個方案打造頂尖的投資隊伍
王磊直言，在實踐中，VC行業中普遍存在資訊不對稱、資訊損耗的問題。他提出，在投資領域，所有的生產資料都在腦袋裡，無形的磨損看不到，反而是最大的損耗。
在這種情況下，很多團隊是一個散兵作戰的體系，背後是個人的資訊和認知孤島。這在投資中是非常不利的。如果大家都是資訊孤島，一旦遇到“跨界”地帶的專案，就會出現嚴重的內部資訊不對稱問題。而隨著科技的進步，跨界的現象增多。即使是硬科技中的先進製造，未來不能僅僅侷限在裝置、產品、加工這些領域，因此，必須打破資訊孤島的問題。
此外，還有很多團隊，投資經理之間競爭關係大於合作關係，大家守著自己的一畝三分地，不願意把自己的研究、自己的專案給別人，哪怕是自己不那麼擅長的領域的專案，為了出成績，也要自己做。這都是普遍存在的行業現象，都是巨大的資訊摩擦損耗，背後是管理和體系的問題。很多團隊，即使就十幾個投資人員，這種問題依然普遍存在。
為解決上述問題，打造本土創投機構頂尖投資隊伍，王磊提出了兩個解決方案。第一個方案即解決團隊成員之間的資訊不對稱和損耗問題，得有一系列的前提支撐。
首先在團隊成員的意識層面需要達成共識：在商戰中，團隊才能贏得持續的勝利。這需要培育成員之間的信任合作、坦誠正直的價值觀。
其次，必須讓團隊能夠擁有一個相同基準水平的“工具”。在打造團隊過程中，要持續有步驟地進行團隊人員的最佳化。王磊認為，在組織搭建上，要“求於勢，而不責於人”。持續的團隊最佳化和基本素養的提升，基本意識的統一，是能很快提升團隊的勢能，而勢能的提高又會吸附更強的成員的加入，因為一流的投資經理只願意和一流的同事共事。
再次，資訊損耗的減少需要合理的激勵機制和考核機制的保障。在團隊打造的過程，適應VC團隊的工作特點，調整了專案承攬承做的比例，讓大家願意去流轉自己的專案資源。從很多VC團隊考核專案數量轉型到考核行業know how的貢獻以及運動能力，然後專案數量和質量就是自然而然提高的過程了。而這種考核機制積累下來的投研能力，才是團隊真正的後勁所在。
最後，在專案推動過程，特別重視避免“證偽”邏輯。因為本身VC投資的核心問題之一，在你的時間分配方式上。證明一個專案從70%“不行”到90%不行，這裡面的時間成本代價是非常大的。因此百富聯盟所有的邏輯圍繞把70%“可行”的專案去證明90%“可行”的過程。
在第二個解決方案當中，王磊提出，由於VC投資賺的是兩塊的錢，基本面的變化以及估值體系的變化。這背後對投研體系的要求，就必須形成自上而下和自下而上的咬合。
在王磊看來，之所以要有自上而下研究體系的保障，因為人們往往容易在熟悉的地方尋找機會，而忽略存在大片機會的領域，只見樹木不見森林。很可能你圍繞一個既定路徑去找機會，後來發現，整個方向都錯了。因此自上而下的研究，是要避免投資人“踩錯土壤”，要避免走證偽邏輯這條路。“我們投資決策所面臨的所有問題，本質都是機率問題，因此選擇避免一個開口不夠大、沒有驅動因素顯著變化、商業機會並不明晰的方向，也是為了更好地讓我們時間的分配，和儘可能出好專案的賽道方向給匹配起來。”王磊說。
同時，王磊強調，單純的自上而下也有其問題，就是它雖然可以避免問題，但是並不容易鎖定機會。鎖定機會需要建立起一個資源網路和資訊雷達，讓創投機構能夠挖掘具體的專案，因為好的方向和好的機會，中間還是隔著很遠。此外，很多領域，是由創業企業透過業務開拓而形成的，比如很多人工智慧在細分場景中應用的專案，在此之前，這個方向可能就不存在，那麼自上而下就無法抓住機會。
“因此，我們一直強調，自上而下的研究決定了VC團隊能否一點點拼接行業判斷框架，能否一點點積累邏輯圖譜；自下而上決定了VC團隊資源網路的延伸和靈活、敏捷的行動能力。只有自上而下能夠和自下而上的行動咬合起來，團隊才會有強大的後勁和勢能。這也是百富聯盟一直在發力持續完善的核心。”王磊總結說。