提成是一個工具，它甚至是很多老闆唯一掌握的管理工具。

在老闆看來，底薪少一些，提成高一些，員工幹得多就拿得多，賺多賺少他自己看著辦。這樣管理也省心，對自己也有利。

比如一個家居店，一個門窗工程的成本是5000元，平均單價在10000元左右，銷售的底薪是3000元，而提成是1500元。這樣員工一個月只要賣四五套，拋去綜合成本後，老闆仍然賺大頭，而且員工越多，營收規模就越多。

這樣的模式對老闆、公司是最有利的。實際上，很多公司都是採用的這個模式。

老闆最煩員工不理解他的苦心：你乾的越多，業績越大，提成和收入就越高——為什麼員工就沒有像餓狼一樣嗷嗷叫的上進心呢？

過去三十年，70後、80後“苦大仇深”的工薪層比較多，為了賺錢，他們可以吃苦下工夫。上個世紀90年代的阿里巴巴B2B銷售鐵軍，基本就都是這樣一群年輕人，為了改變經濟狀況和自己的命運，他們不惜代價，一天打幾百個電話，拜訪幾十個客戶的銷售比比皆是。

但是，三十年後，社會的整體經濟狀況得以提升，90後逐漸成為職場的主力。他們的家庭資源和價值觀是不一樣的，特別是95後，只是為了賺錢的話，對他們沒有太多吸引力。

當然，這並不意味著新一代年輕人不愛錢，實際上他們對錢非常在意，他們也從不避諱談錢。畢竟，錢是客觀的核心要素，他們只是有更高的精神追求而已。或者說，他們更聰明。

因為他們知道，只是為了賺錢而賺錢的公司，辛辛苦苦最終也只是賺點小錢，而“酷”一些的公司，不但做的事有意思，賺錢的速度和規模更是碾壓那些只為賺錢的公司。

賺錢的效率，個人的前途，才是決定年輕人選擇公司的主要考量。

萬事人為本。所以，一個公司要好好考慮一下，自己公司的賺錢效率如何，員工四五年後的前途又是怎麼樣的？

過去公司那種底薪+提成，一年加幾十塊、幾百塊工資和提拔職位的模式，早已經落伍了。

變化迅猛，這個時代越來越充滿不確定性，變數太多，抱殘守缺、自以為是的個人和企業都將被時代所淘汰。

好的公司不能等到不得不變的時候才去準備，那就太遲了。對那些以銷售為導向的公司來說，只是底薪+提成的員工激勵是無以為繼的。

以銷售為導向也沒什麼不好，就像阿里巴巴十多年來一直是以銷售為公司驅動的，只是從阿里雲開始才慢慢增加了技術的權重。

但是，就算只是為了銷售，底薪+提成的模式也在慢慢推高公司的成本，而且管理不善的話還增加了公司的風險和隱患。

去年有個朋友的公司就出現了一次危機，朋友的廠子在縣城，他在市裡分別成立了三個銷售公司，採取內部PK的賽馬制。

公司成立前兩年效果非常好，市裡招人、談業務都非常方便，而且三個銷售團隊互相競爭，業績也是節節拔高。於是朋友就放心留在廠裡鑽研產品去了。

當初為了管理方便，也加上朋友不想太操心，所以三個銷售公司都是獨立核算的，他只是安排了會計跟工廠對接財務。其他用人、管理全部都是分公司負責人說了算。

結果去年的時候，朋友發現他最看重、業績最好拿個公司指揮不動了。那個分公司負責人跟朋友要股份，不然就帶團隊獨立。

我跟朋友一起去找他談的，他提出要麼給股份，要麼他們自己單幹，反正團隊、客戶都在他手裡，隨便找個工廠OEM就OK了。談到最好，他笑著說就算把公司交出來，老闆也管不了。

看對方那麼囂張，朋友氣得不行，出來後問我怎麼辦最好。我說這還用問，儘快讓這個人滾蛋。他說擔心客戶和團隊都被帶走，我說你不擔心另外兩個公司跟著有樣學樣？你這次讓一步，他們就會得寸進尺。

永遠不要為了短期利益而喪失長期利益，這是個原則問題。

第二天朋友帶著公司人事、財務和另外兩個公司負責人過去，直接宣佈那個“失控”的負責人被免職。據說當時他很意想不到，又想單獨找朋友在談談。但朋友沒理會，結果願意跟那個人走的員工寥寥無幾——他太高估自己了。

從此後，朋友開始統一管理公司的人員考核、財務核算。他也認識到完全以銷售績效為主是有很大缺陷的。

底薪+提成的績效管理對公司的組織能力建設是非常不利的，而且在發展過程中，績效會帶來效率降低的問題。

事實上，績效管理是公司整體對結果的側重，但過程決定結果，沒有好的過程，又哪有好的結果呢？

有些老闆喜歡說“我只看結果”，這句話一點也不酷，相反，非常之傻。

華為的業績增長為什麼那麼快？他們也是奉行高績效、高壓力、高回報的原則，但他們針對的物件不一樣。別的公司針對的是員工，而華為針對的是團隊。對華為來說，組織的整體利益永遠是第一位的。

一個是個人英雄主義，一個是團隊協作主義。過程和結果都是大不一樣的。要知道，這背後一個是自私自利，一個是同舟共濟，文化價值觀是截然不同的。

現在，你想明白了嗎？