團隊引導者趙磊|世界經理人博主

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我只看結果，如果你能夠做到，我就相信你的方法可行。

在輔導很多企業時，我發現有許多種不良的上下級關係。

其中有一種關係，呈現了這樣的特點：

上級與下屬在合作過程中，相互吸引又相互排斥，表面看起來凝聚力很強，但實際關係卻又很鬆散。

在這種關係中，下屬的困惑在於：

下屬被要求為部門業績負

責，獨立尋找達成目標的資源、自負盈虧，因為部門有一定的獨立性，又或者是分公司，所有的業務都來自於創新和自我驅動。

下屬經常受到來自總部、上級領導的控制，執行上級的管理指令。有時，上級為了達到控制目的，還會越權指揮財務、業務人員。下

屬被上級用一根根被稱為“管理規定”的隱形皮筋牽著

，雖然有活動餘地，但卻不能走的太遠。

表面上，上級給了下屬授權，下屬可以獨立做出決策，實際上，上級並沒有放棄控制權，並且時常會跳出來，以支援業務、加強公司管理的名義指手畫腳。

當下屬出現危機或資源短缺的時候，上級卻以部門獨立運營、自己想辦法為名，拒絕提供任何有價值的幫助。

由於下屬在嘗試新的業務模式，很難獲得公司既往產品、資源的支援。

新業務對市場認知、業務模式、資源匹配，與傳統業務相比都發生了變化。

這使下屬很大可能會與其它部門發生矛盾。

出現這種情況，上級一般不希望捲入其中，往往採取默不出聲的態度，即不支援也不反對；

荷蘭管理學家弗雷德曼將這種上下級關係，稱之為

“代理模式”。

在代理模式中，上級期望下屬充當“環境刺激者”的角色，當他發現公司有一些業務需要轉型，或者需要嘗試一種新的業務模式時。

他會暗示下屬，做一些突破過去常規的業務，或者採取一些創新的方法，甚至鼓勵下屬做一些出格的事。

上級常常掛在嘴邊的話是：

我只看結果，如果你能夠做到，我就相信你的方法可行。

這看上去是在鼓勵下屬，做創新性的嘗試，但我的研究發現，這類事情有兩個共同特點：

● 上級自己想做，但卻沒有足夠勇氣做的；

● 領導一般不會明確提出具體目標；

下屬努力完成的嘗試，看上去是自己的意願，實質上是在為上級謀取利益、滿足上級的某種需要。

如果成功了，功勞自然歸上級所有。

如果失敗了，責任都在下屬。

下屬甚至會因為堅持這種嘗試，而受到上級的嚴厲排斥。

在代理模式中，下屬經常會感到困惑、憤怒。

明明是按照上級指示進行的，但上級卻從來沒有明確過目標，而且經常會聽到上級矛盾的聲音。

上級

今天

強調：

“寧可賠錢也要多做燈塔客戶”，明天又在會議中大力要求：

“擴大產值是第一要務，那些不掙錢的客戶就不要跟了”。

昨天還在肯定新模式，今天又認為下屬的部門管理存在問題等等。

在代理模式下，下屬的壓力巨大，他們很難搞清楚如何做才是對的，也無法在取得階段性業務成果時感到興奮。

上級的目標永遠摸不清楚，可又必須讓上級看起來，比下屬更加成功。

雖然有些下屬能夠應對這樣的壓力，但仔細觀察就會發現，他們實際上早已經不堪重負。

（全文完）

說明：本文部分內容參考《神經質組織》