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向善財經

在梁汝波成為位元組跳動新任CEO、董事長並進行新一輪組織架構調整後，位元組跳動同時開始討論分拆公司中臺，把中臺的部分能力分拆至各事業群。

據瞭解，在位元組已經有一些業務成立了自己的中臺部門，比如抖音設立了相機中臺、直播中臺和市場中臺。

中臺對於企業來說，是一個悲喜交加的概念。

有的企業透過中臺打造出了組織的理想國，有的企業卻成為了中臺的火葬場。

從位元組跳動的舉動來看，中臺似乎又出現了新的變化，為何要分拆中臺至各事業群？分拆後的中臺對位元組將產生怎樣的意義？需要更深入的思考。

01

中臺再進化

中臺起源於阿里。傳說，在馬雲考察完芬蘭遊戲企業Supercell後深受震撼，於是回國後開啟了中臺架構的組織變革。

2018年，騰訊、百度、位元組跳動等網際網路巨頭也紛紛跟進，中臺成為了網際網路行業標配。

2019年，這把火燒到了傳統企業，中臺賽道的獨角獸公司融資規模累積數百億。與此同時，中臺開始內卷，中臺的泡沫不斷滋生。從人人追捧到負面事件相繼爆發。

作為網際網路巨頭組織演進過程中的產物，中臺的誕生，實際上是多維度綜合因素影響下的結果。

從天時來看，

網際網路紅利消失，產業網際網路將興未興，隨著流量成本不斷上升，網際網路巨頭們向外求增長的效率變低，反求諸己成為必然；

從地利來看，

數字化轉型已成為企業未來發展的必然階段，數字化轉型不能單單看做是企業業務轉型，同樣需要組織架構匹配；數字化轉型除了技術，同樣是組織、人的轉型過程；

從人和來看，

網際網路巨頭的企業組織正變得越來越臃腫龐大，比如位元組的員工數量只用了不到9年的時間就突破了10萬，如此快速的組織增長很容易出現組織重複建設和資源浪費，變得冗餘低效。

確實，中國網際網路企業無論成長速度還是發展規模，在全世界都相當成功，但不得不承認的是，

許多網際網路企業的成功是資本的成功，靠資本燒錢燒出來的商業組織，屬於資本驅動。

如今網際網路巨頭已經到了從一代創始人到二代領導人的過渡階段，最終必須要回歸到企業經營的底層邏輯，從創始人團隊到接班人團隊，要重構企業的治理結構。

因為網際網路企業過去賴以成功的組織模式與成功要素，不一定是引領企業未來成功的嚮導，恰恰可能成為未來持續成功的障礙。這時，中臺也面臨著進一步的演進。

一般企業的中臺建設生命週期大致分為三個階段：

組織中臺。

組織是一個企業的基礎。

企業本身首先是一個組織，一個企業的未來，取決於它的組織能力建設。因此，組織中臺是企業中臺第一階段的基礎。

尤其對於網際網路企業來說，組織中臺是真正的“戰略要地”，如果缺乏組織中臺，其他的中臺建設都有換湯不換藥的嫌疑。

“組織+業務雙中臺”。

如果說組織中臺關心的是企業內部的效率需求，那麼業務中臺關心的就是客戶和市場的需求，讓企業可以做到從客戶視角以及市場視角打造產品和服務，實現極強的供應能力。

這時的企業已經具備了組織治理、業務領域建模方面的能力，也透過中臺的構建實現肉眼可見的企業效率提升。

數字中臺。

數字中臺是融合了業務中臺、資料中臺、技術中臺、組織中臺等多中臺的體系化工程。

艾媒諮詢分析師認為，對於企業來說，這些中臺之間並不衝突，特別是對那些具有多條產品線，具有生態化佈局的企業來說，可以根據需要同時執行多類中臺。

02

巨頭未來：通用性中臺+個性化中臺

數字中臺的本質是把組織中臺和業務中臺拆分得顆粒度更細，從而實現企業效率最優以及企業成本最低。

在中臺發展初期，阿里提出了“大中臺，小前臺”的戰略，此時的中臺成熟度較低，中臺構建來自頂層推動力，因為發展較慢，初期難以看到效果。

但在中臺發展到後期之後，

“大中臺”已經無法適應組織的發展，這時候的中臺更加細化，成熟度也更高，對於企業的賦能顯現。

這或許是位元組跳動拆分中臺的根本原因。

在CEO交棒之後，梁汝波釋出內部信，讓各業務劃歸抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和 TikTok 六個業務版塊，相關業務板塊負責人均向梁汝波彙報。

作為一個在多領域佈局發展的複雜組織，這背後需要大規模的團隊支援，而且不同領域的業務對團隊能力要求也不太一樣。

同一個後臺加上同一個中臺難以支撐所有業務板塊，或者說導致整體業務效率變低。

所以，位元組跳動需要分拆中臺，以便更快速的應對市場變化。

另外，梁汝波在內部信中表示，此次組織調整是按照“緊密配合的業務和團隊合併為業務板塊，通用性中臺發展為企業服務業務”的原則。

也就是說，通用性中臺或許仍然為幾大業務板塊服務，只不過不同業務板塊會根據自身特性，細化出來一些對各自業務板塊更有效的個性化中臺，比如抖音設立的相機中臺、直播中臺和市場中臺等等。

中臺的作用是複用，透過複用減少重複造輪子，提高組織效率，業務效率。

但是對於巨頭來說，不同領域的業務板塊之間聯絡較少，所需要的能力各有不同。

因此，複用的難度也會指數級增加，甚至會導致整體效率的下降，因此分拆中臺可以說是一種必然。

因此，大中臺是最優選擇，但當大中臺的複用作用減弱時，個性化小中臺就誕生了。通用性大中臺仍然有能力為巨頭整體架構服務，而個性化小中臺則服務於具體的垂直領域。

實際上，中臺更多的為巨頭而服務。因為巨頭的規模足夠大，業務重疊嚴重，存在大量重複建設，而對於規模較小的企業，中臺能起到的作用反而比較小，更沒有必要把中臺上升到企業發展戰略的高度，保持“前臺”和“後臺”的傳統架構就已經足夠了。

對於巨頭來說，中臺的架構將表現為：“無中臺”-“通用性中臺”-“通用性中臺+個性化中臺”。

03

企業的中臺本質

中臺提出這麼多年來，成功的案例並不少。阿里作為中颱建設的堅定探路者，僅用1個半月就上線了團購平臺

（聚划算）

，而同類團購平臺投入的研發資源可能是阿里的幾十倍，準備時間可能是阿里的幾倍。

百度智慧雲提出的AI中臺，包含了AI能力引擎和AI開放平臺，前者集中了人臉識別、OCR、語音識別、NLP、影象識別、知識圖譜、深度學習等多項AI能力；後者還包含場景化定製開發平臺的EasyDL和BML。

以AI中臺的通用能力，為自身的業務和客戶提供AI技術的支撐和協調。

但是中臺建設失敗的也有一大堆。在上中臺的潮流中，大量IT廠商一擁而上，資本也開始追逐此類專案。

風起的同時，泡沫必定也會暗中滋生。茅臺由於對承建中臺的公司不滿意，一度放話“一分錢都不給，讓你們滾出茅臺。

從之前教訓來看，中臺一定是一把手工程，建設中臺面臨的問題只有一把手才能夠推動解決。

中臺意味著企業內部的打通，要跟所有部門梳理業務，對組織動刀意味著企業內部利益的再分配，必然會影響到各業務負責人的利益。如果高層支援力度不足，阻多，很容易停滯不前。

在張勇提出“大中臺、小前臺”的組織戰略後，阿里巴巴在 2016-2019 年內，進行過 19 次組織調整，當中涉及諸多高管換崗、部門合併，均為拉通中臺提供了基礎。

另外中臺不同於前臺，交付面向企業本身，而不是企業客戶，能為企業帶來多少價值很難界定。做不做中臺，有時候就取決於公司一把手是否相信中臺的價值。

說白了，不管那個企業建設中臺都會感到焦慮和渺茫，失敗的機率也很高，如果一把手推不動就很難成功。

曾有一位全球軟體及諮詢公司的首席架構師，在為一家國際 500 強公司客戶服務中臺專案時，當客戶問到怎麼證明他所展示的中臺架構是有價值的時候？被問的啞口無言。

還有成本問題，不同的商業模式、業務流程、組織結構，使得中臺建設天然無法模板化、標準化。就連同一個行業的兩家公司，中臺建設的套路可能都不太一樣。

同時，中臺遠離一線，不可能完全瞭解業務需求，還要保證中臺與前臺業務的適配性，專案耗費的人力較多。

要說中臺能夠給企業帶來的本質性變化，大概可以總結為

“柔韌”

二字。

在如今的VUCA 時代

【易變不穩定（volatile）、不確定（uncertain）、複雜（complex）、模糊（ambiguous）】

，企業是否足夠柔韌正變得越來越重要，而中臺實現了企業架構的“鬆散耦合”，打破了企業前後臺僵化固定的企業模式。

阿里的郭繼軍曾表示，阿里巴巴的中臺支援了集團靈活變陣，如果沒有中臺，變陣一次，底下的系統要重建一次，這根本無法實現。

但是，這種“鬆散耦合”帶來的企業柔韌性也是有一定限度的。

一方面，中臺不是萬能的，

就像彈簧一樣，本身帶來的彈性有限，變化過於劇烈也會失靈；

另一方面，中臺同樣需要適應企業的發展、大環境的變化，

不可能一成不變，就像抖音此次分拆中臺，也是同樣的道理。

最後，希望企業能夠

保持對中臺基本的認知和判斷，不要盲目的All in中臺，也不需要對中臺全盤否定，最重要的還是要看中臺是否是自身企業最適宜的組織與系統架構。