前言

天下之事，分久必合，合久必分。

華晨輝煌時，稱得上東三省開得最驚豔的一朵“奇葩”。

華晨集團坐擁華晨中國、申華控股、金盃汽車和新晨動力

四家上市公司

，其中華晨中國孵化了中華、金盃、華頌

三大自主品牌，

並引進寶馬、雷諾

兩大外資品牌

的整車生產及研發業務。

這樣的資本陣型，大而有序，相互借力，在國內外實屬罕見，以至於被外界成為“華晨迷宮”。

很多買了華晨寶馬的車主，喜歡悄悄的扣去“華晨”二字，覺得給“寶馬”丟人了，殊不知，華晨寶馬的聯姻之初，那可是寶馬先獻的媚。

01 上位，風生水起

華晨的輝煌， 是一位叫仰融的資本大佬一手打造的，也只有他本人才能Hold 住。

仰融，是何許人也？

資本圈對他曾有如此評價：“在一片混沌未開的天地裡，突然橫空殺出一個連名字和故鄉都十分神秘的武士，沒有人知道他來自何方，武功源自何人，他揮著一把資本的刀，所向披靡。”

參過軍，打過仗，後入西南財經大學讀書，獲得經濟學博士學位，曾在中國金融學院短暫工作，後下海經商，在上海靠買賣股票發家，積累了原始資本。

在中國金融學院期間， 仰融遇貴人—中國金融學院的黨委書記徐文通，此時的他正兼任海南華銀的老總。

徐文通很是欣賞仰融，把他拉進了朋友圈。這可是國內最頂級的金融圈，裡面都是響噹噹的各界大佬，嘴邊談論的都是國家大事，比如股份制如何推廣、遼寧的改革很超前等。

那時，改革開放的春風最先吹到的地域是東北的遼寧，58歲的趙希友原本是瀋陽農機汽車工業局局長，他當時奉命將全市五十餘家汽車零部件企業整合成“金盃汽車公司”。

1988年，金盃公司破天荒的發行總價值一億元的股票來摸索股改之路，那時連證監會都沒有，不少人壓根就不知股票為何物。即使在中南海22號院食堂門口擺地攤，上面寫著“瀋陽金盃公司發行股票”，但依然是響應者寥寥。

1991年，“圈裡”有人點撥仰融，東北汽車工業改制意義非同一般，仰融一點就通，出場了。

在央行副司長的介紹下，仰融與趙希友見了一面，撂下一句話：“咱不僅能把金盃股份弄上市，還能用外方股權在海外上市。”然後爽快地將金盃沒有賣掉的4600萬股份全盤吞下。

需要注意的是，那時還不允許個人參與國有資產，拿到40%的金盃股份後，仰融轉手就讓給了華晨中國。

這家“華晨中國”是他提前在境外的百慕大註冊的皮包公司，既不用交稅，也無需披露股東資訊。以後上市就靠這個殼兒。

但，金盃要赴美上市還差一步——華晨中國的控股比例還達不到美方的上市要求。仰融左手換右手，先是將華晨中國的股份轉讓給金盃，接著透過置換讓華晨中國最終持有了金盃51%的股份。

緊接著，仰融旗下的華博財務聯合央行、華遠集團、中國金融學院、中銀北京分行四家機構成立“中國金融教育發展基金會”。然後把華晨中國的股份全部注入到基金會，使得這家基金會拿到55。85%的股權，華晨中國既有國字頭的基金會背書，又有大把股票握在手裡。

但，

這波操作也給他埋下了“禍根”。

1992年10月9日，作為“社會主義國家第一股”的華晨中國在美成功上市，募集8000萬美元，引發了華爾街的巨大轟動。

就這樣，仰融成為第一個在國際市場薅了資本主義羊毛的中國人。

趙希友退休後，金盃每況愈下，37歲的仰融主動向瀋陽政府提出要接管金盃客車。不巧的是，金盃是國企，華晨是外資，外資接管國企，沒有先例。

仰融信誓旦旦，以表決心：“無論金盃客車經營如何，華晨將完全承擔金盃客車的經營風險。”最終打動了瀋陽政府。

1995年，華晨汽車正式進駐金盃客車。憑藉著精細化管理、獨特的票據銷售模式，金盃客車成為金盃集團盈利最高，現金流最健康的企業。 金盃客車還一度達到銷售收入63億元，稅後利潤18億的成績，效益僅次於上海大眾和一汽大眾。

1999年4月，仰融透過旗下的珠海華晨和上海華晨，收購了申華實業持股人深圳君安的股權，成為實際第一大股東。申華實業則順利代理了金盃客車銷售，成為最大的總代理商。

同年10月，華晨透過接連併購和融資在香港上市。 華晨成為同時在美國、香港兩地的上市企業，風頭無二。至此，以金盃客車為跳板，仰融的華晨募集總金額達到120億元以上。

有錢了，就開始造車。用資本去撬動技術，形成品牌，再去反哺資本，這種哲學色彩的造車理念，仰融玩的遊刃有餘。

仰融在公司內部直言：“為什麼我們中國汽車廠老是搞小而全、萬事不求人，一個企業一定要100%在本土研發生產？為什麼我們不能把汽車設計和製造都分包出去做呢？”

這一理念在如今的造車新勢力中還在滲透，比如蔚來、理想、小鵬等。

仰融大筆一揮，以6200萬美元請來現代、凌志的義大利設計師久加諾。

2000年12月，耗時三年打造的中華汽車終於登臺亮相。義大利方面對其評價為：“仰融先生不懂汽車，但是他精得像猴一樣。”

在中華轎車研發的同時，仰融還悄摸摸地和保定汽車廠的田野汽車合作弄了箇中興皮卡，而田野汽車順手把寶馬介紹給他。

那時的寶馬雖已進入中國市場多年，不太適應中國土壤，希望透過本土化運作，降低成本來拼市場，透過介紹就找到了田野汽車。

田野汽車眼見自己消化不了這塊肥肉，便送給合作方——華晨。

2001年華晨和寶馬正式開始接洽，同年10月華晨寶馬汽車有限公司註冊成立，當時寶馬國產專案小組的領導人便是仰融。

華晨與寶馬珠聯璧合，一路狂奔。近10年，華晨寶馬為華晨帶來每年約40億元的利潤。

同時，仰融已經透過各種操作促成了金盃和通用的合資，還接手了湖北孝感的三江雷諾，控股55%，計劃引進雷諾家用型經濟轎車。

至此，透過仰融各種的操作，華晨帝國逐步顯現，市值高達246億，包括4家上市公司和158家關聯公司，被當時的外界稱為“華晨迷宮”。

02 驚變，一夜之間

華晨與寶馬聯姻的那段時間，兩家公司關係甚密，寶馬一直為旗下的羅孚苦惱，華晨有意接盤。

這個羅孚旗下當時有路虎越野車、迷你小車、羅孚轎車和名爵跑車四大豪華品牌，是上世紀知名的汽車品牌，由於是全手工生產，正被機械化生產的車企吊打。

那時的仰融野心勃勃，東北豈能容得下他呢。

浙江寧波，邀請仰融將羅孚專案落地在寧波，仰融心動了，布了一個大局——在遼寧做客車，在浙江做轎車，南北上下產業鏈打通。

然而，華晨的一切都是東北給的，遼寧怎會輕易放手呢。

“上面有人”向仰融表示，希望羅孚專案落地大連，多次協商後，倔強的仰融不聽話。他以為華晨盡在掌握，卻大意了，忽略了前面提到的“禍根”——中國金融教育發展基金會。

仰融是透過這個基金會持有華晨股份的，而這個基金會是國資背景，因此華晨本質上是一家國有企業，而仰融的角色只是個國有資產經營人，可以被開除。

2002年6月，華晨中國一紙公告，仰融的董事會主席被撤，還因涉嫌經濟犯罪被遼寧檢察院批准逮捕。此時，有所察覺的他已逃至美國。

03 衰落，滄海桑田

仰融走後，華晨就開始凸顯問題，華晨迷宮的輝煌不再。

2004年，中華轎車銷量同比下降15%，經營虧損6億元，暢銷車型金盃海獅銷量也同比下降18%，丟掉了連續5年的全國銷量冠軍。

銷量萎靡就會引發現金流萎縮，企業的研發與生產就會受限，品牌就不能很好的打造，品牌不好買的人就越來越少，這就陷入惡性迴圈。

2005年底，大連副市長祁玉民出任第四任董事長，當時公司賬面除了只剩開給職工的工資以外，還欠了供應商10個億。

祁玉民希望換取德國寶馬對合資公司的全力支援，不惜讓出華晨寶馬財務、銷售和渠道的許可權，幻想得到寶馬的投資與技術。

但， 換的前提是手裡有底牌才行，此時的華晨與彼時的華晨完全不能同日而語了，畢竟當年寶馬上門合作也是衝著華晨的資本佈局去的，想沾沾光，拓展銷路。失去仰融後的華晨則如同一盤散沙。

華晨“市場換技術”沒啥好果子吃，花了大價錢不但沒有拿到寶馬的真技術，甚至連造車的基本都丟掉了。

號稱10萬就能買到寶馬機頭的中華V7，事實上是寶馬淘汰的發動機；

號稱耗時三年26億研發上市的華頌7上市後的銷量卻是個位數；

續航150公里的中華H230EV，遠不如一臺老年代步車，售價卻高達16萬；

就連銷量冠軍金盃海獅的地位也逐漸被五菱所替代。

華晨在與寶馬的合作中漸漸地喪失了話語權，寶馬與華晨的股比最終定格為了75：25。德國寶馬先把股權拿到手，然後就等於剝奪了華晨的利潤份額。華晨寶馬未來為華晨集團貢獻的利潤會越來越少。

華晨徹底成為了傀儡，一下子從“正室”淪為“僕人”。寶馬則轉身與長城牽手，建立合資公司光束汽車，各佔股50%。

祁玉民在任期間為了快速出成果，放棄了正向研發，選擇了利用外資車企現成技術研發新車，“底盤是保時捷調校的，造型內外飾是義大利搞的，發動機是和寶馬合作的，三大資源一整合，是不是一個好車就出來了？”

這個理念可以說與仰融一脈相承，但為什麼失敗了？

由零件到整車的構造，這是一個有機的互動過程，需要大量的工程師去試錯與磨合，這是需要時間積累的。這些年，華晨人心不穩，並沒有沉下心搞研發，毫無技術儲備可言。

自從仰融走後，新上任的董事長換了又換，每換一次，就會產生一次人事動盪，下面的工程師隊伍就很難持久一起產生合力，畢竟造車是集體的力量。

再者華晨本身就是靠資本起家的，而非技術起家，與華晨、雷諾磨合了那麼多年，也沒把技術給“偷”來，代工廠的帽子一直沒有摘。

長年累月的入不敷出，終於爆發債務危機，華晨2020年半年報顯示：集團總負債1328。44億元。2020年12月，被確定正式破產重整，還被證監會以“涉嫌資訊披露違法違規”立案調查。

落得個一聲嘆息！

有人形容：華晨是寶馬的代工廠，一汽、上汽又何嘗不是呢？（此處有警鐘）

結語

如果仰融一直在，華晨的歷史是不是要改寫了，可惜啊，華晨沒有“如果”。

作者： 慧澤李