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作者|楊小米+大咩 編輯|小辰
大家好，我是大咩。
有點標題黨了，咳咳。作為CEO，我沒有無數次想過辭職，但確實有過一些特別痛苦的時期。
我做MCN的總經理三年了，這三年至少有過三個階段，讓我覺得很煎熬……
我情感上是想要放棄的，但理智告訴我堅持和突破之後，我才能得到自己想要的
，加上一直有楊律和米總在一旁加油打氣出主意，所以咬牙堅持了下來。
米總跟我說，或許這些鬧心的事情每個人在工作中都會經歷，雖然行業不同崗位不同，但很多事情底層邏輯是一樣的。
我想了想，我把自己的經歷和解決辦法分享出來，如果真的能對大家有幫助，那也算是“廢物利用”，“苦得其所”。
我經歷的問題有三個階段，每個階段都挺有代表性，我跟大家掏心窩子講一講吧！
01
第一階段：跨部門撕逼頻發
不知道大家的工作是單打獨鬥的技術流，還是需要跟其他部門打交道配合的統籌流……
我們做MCN和廣告，大部分時候都要跨部門溝通。
我們公司業務剛起步3-6個月的時候，
我最頭疼的事情就是開週會，因為每次週會上問題都很多。
比如博主廣告已經錄了第一版影片出來，這個時候客戶說不滿意，要取消單子。
經紀人說商務當初要求沒有問清楚，商務說經紀人和博主對待廣告不認真，大家都能把對方的問題講個明明白白……
那個時候執行起來許多事情都一地雞毛，每個人壓力都很大，溝通自然也很焦慮。
嘴慢的講不過嘴快的，最後就要找我來“判案”，我也是一個頭兩個大。
為什麼會這樣，是團隊能力不行嗎？
當然不是，我當初挑出來的“創業小分隊”不管從個人能力還是軟性素質上，都是一等一的。
仔細觀察了一段時間，發現因為是新業務，
大家第一次跑流程，也是第一次打配合。
誰也不是天降奇才，能一下子就把一件新的事情做到100分，一定會有不到位的地方，自己做不到位就會影響其他部門的工作，摩擦就會多了，就會有內耗。
這個問題也好解決，就是要儘快明確工作流程和交付標準，簡單來說就是標準化。
我們把一個新專案中各個崗位的職責，工作流程是什麼，還有每個崗位要做到什麼標準才可以，都明確下來。
確定的東西多了，不確定的東西就少了，大家對業務越來越熟悉，就會運轉得越來越順。
發生問題，反映出來的都是情緒，但是情緒並不能解決問題，反而還會影響我們的工作狀態，降低了工作效率。
如果大家工作中也經常發現跨部門對接不順利，不妨看看是不是流程和標準不明確造成的。
是沒有明確流程，還是我們沒有按照流程來執行？是工作交付的標準不統一，還是哪一方沒有按照標準來執行？知道問題在哪，再想辦法去協同解決。
02
第二階段：人員流失嚴重
第一階段的問題，在我們團隊一起梳理了工作流程的執行標準之後，很快就解決了，我以為後面就會是坦途，沒想到還是我太天真了。
咱就是說，遇到問題咬咬牙撐過去，就可以撐到新問題出現了！
在事業部做到一年多的時候，果然，我又開始焦慮了，
這一次是因為人員流失，有一線工作人員也有核心主管。
我們是一家集團公司，所以當我的事業部
人員流失率
比其他事業部高的時候，HRBP
（輔助業務的HR）
就會告訴我。
其實我也能感覺到，那時候有的團隊進來的小朋友都留不住。
甚至有一次我走在回家的路上，發現前面有個小姑娘很眼熟，她當天剛找我走了離職流程。
然後那天夕陽西下，我很清楚地聽到她跟旁邊的小夥伴很大聲地吐槽自己的領導，說我們那個主管工作安排得就很不合理吧啦吧啦吧啦……
我馬上拿包把臉擋上了……
主管們也很焦慮啊！也來找我！說：咩總，我也知道之前管理不成熟，我現在有想要改進，但是團隊的人總會拿老眼光看我，怎麼辦？
我安慰她：沒事，你團隊老人都快走光了，沒有人拿老眼光看你……都是新眼光！
不光是小朋友，主管也有走的。
我先後流失過四個主管，她們都帶著10人左右的團隊。
有一個是從最開始就跟我們一起的，離開之後轉行了。另外三個都是比較高薪引進的成熟人才，但是也沒有留住。
這個時候我多少有點挫敗感，但是靜下心來想一想，其實這是一個專案“成熟度”的問題。
一方面是管理的成熟度不夠。
一家創業型公司，發展階段團隊在短期內迅速擴大，許多管理者也都是從業務升上來的，大家也是第一次做Leader，能力和方法上都不夠成熟。
加上自己跟組員年紀和經驗可能都差得不太多，這本身就是一個挑戰。
還有就是業務成熟度的問題。
之前公司在0-1的階段，我們其實沒有真正進入市場競爭
（連門兒還沒摸進呢）。
那個時候更多是向內看，完成從無到有的搭建，做一些原始的業務和資源積累。那個時候，做出點啥，大家都拍手叫好，因為以前沒有呀，團隊士氣很高。
但是一年之後，業務逐漸走上正軌，我們也進入了大的市場環境，開始跟對標公司們競爭。
我們可能剛剛做到1，但是成熟的公司人家都做到100甚至1000了……
尤其是MCN公司，非常吃平臺的紅利期，一些老牌機構，就算只有一個頭部博主/主播，帶來的利益也非常大，我們這樣的小公司10個20個可能才能抵人家一個。
在資源更好的公司，工作會容易很多，不管是對一線員工還是對主管。
甚至我知道我有的主管離職去了更大的機構，不做管理崗，就做回一線業務，也輕鬆了不少。
這個問題，我沒有辦法很快速地解決，我的解決方案是：發展+時間。
我把更多精力放在了
盯業務進度
，做出增量上。增長可以緩解很多矛盾，增長也能帶來更多可以向下分配的資源。
沒啥捷徑可走，實力就是道理。
而對於管理，除了公司給不同的管理崗都
開設了專門的培訓
，我也會對自己的
核心團隊1V1指導
。
成長都不可能是一蹴而就的，我們堅持去做正確的事情，剩下的交給時間，我覺得自然會有答案。
果然，到了第二年，我們業務又增長了，主管能力也提升了，有的甚至晉升了總監。
在全體集團的中高層管理測評中，排名第一第二的總監都來自我的事業部，這個時候，團隊整體也就穩定多了。
大家如果也在一個發展期的新公司，覺得業務確實很難，其實可以參考一下我的思路。
我並不覺得留下一定是好的選擇，還是要看自己想要什麼。
我個人是在發展期的公司享受到了紅利的，不然憑我的經驗和資歷，在成熟的公司想做到現在的職位，能這麼深地接觸業務和生意，可能要熬個十年還得看運氣好不好。
但不是所有創業公司最後都能活下來。
穩定的大公司也能讓我們接觸到更系統和完善的業務，學到更多成熟的經驗，如果平臺夠大，能接觸到的資源也是不一樣的！
還是要看自己想要什麼。
03
第三階段
同樣的問題重複出現，很難根治
好日子也沒過兩天，在今年，我又發現新問題了。
這次是我在觀察一線工作的時候，發現重複的問題總是出現
，今天在這個人身上，明天在那個人身上。
明明這些問題在SOP裡都說得很清楚了，但就是總有執行不到位的情況。
然後特別有意思的是，每次開週會的時候我們都抓出來這些問題，主管們也信誓旦旦一定會去解決，但是每次都無法“根治”……
舉一個特別簡單的例子：
我已經數不清多少次了，開週會，經紀人說有客戶有特別不合理的需求，我們SOP上說得好好的，這種需求要拒絕！
但是商務還是會私下找博主溝通讓博主接受這個不合理要求。博主和經紀人很不爽。
跟我一起開週會的肯定都是主管以上，大家非常容易達成共識，對呀對呀，這個要求不合理，就應該拒絕的！我們回去馬上宣貫！
經紀主管看到這個積極的態度，也馬上表態，我們也回去宣貫，經紀人如果發現有博主反饋這個問題，也從經紀人這端把不合理要求擋回去。
大家和和氣氣地結束了問題的討論
（咱就是說這一點確實比第一年進步了很多）
，解決方案是：回去宣貫。
而結果就是，下一週可能相似的問題又出現了，大家又週會見。
這個問題，在我看來，本質是團隊規模擴大，內部資訊不通暢，業務人員能力不統一。
就是工作的標準有了，但是執行的人太多了，每個人做的都不一樣……最後就千奇百怪問題頻出。
怎麼解決？
需要做的是儘快讓團隊每一個成員都對業務流程和崗位職責瞭解清楚，並且對可能出現的問題了解透徹。
同時，要把大家解決問題的能力盡快拉到差不多的水平。
我的解決辦法是笨辦法。
首先我在各個群裡面當了一個月的
“網警”
，每次問題一出現，我就馬上截圖丟到核心管理群裡，讓主管指導組員按照我們的標準把問題解決好。
那段時間大家應該看到那個群裡有訊息就很緊張。
我還讓業務助理去做了一件事，就是捋清楚每一個工作環節上每一個崗位的職責，以及每一個環節上可能出現的問題。
然後我們把所有管理都叫到了一起，討論出來所有問題我們認為的最優解決方案，做成了一個巨大的問題解決百科全書。
最後把這個百科全書的內容拆成了兩次培訓，給所有的一線業務人員做了培訓。
培訓之後，我們還繼續在群裡當“網警”，一旦發現有同事沒按照標準去解決問題，就馬上訂正。
就這樣在宣貫-執行-跟進-最佳化的過程中，硬生生跑了兩個月
，到現在，問題已經很少出現了。
工作到現在，我已經認命了。
我發現只要公司在走上坡路，你也在走上坡路，那遇到的問題肯定都是越來越有挑戰的
，也會越來越複雜，解決起來更需要精力、決心和時間。
而且隨著公司的發展，一旦又有新的業務出現，這些問題很可能會小範圍內迴圈。更好地認識問題，或許就可以更從容地解決掉它們！
以上就是我想跟大家分享的，創業團隊中的三個矛盾爆發期，也叫一個總經理苦逼的三年……
希望拿自己的不開心讓大家開心一下，也希望大家如果未來遇到類似的情況，可以少走一些彎路。
楊小米：自媒體【遇見小mi】創始人，《行動變現》一書作者，心理學科班出身，定居在上海的山東人，3年從普通職員到市場總監，並創業，分享職場經驗和成長故事