果見案例庫

根據「管理全景圖」彙總相關模組案例。

內容來自小酒館、小茶館、小咖館和小飯館內，群友們真誠熱情的討論。

案例詳情

問題

小夥伴們，問個問題。我們團隊有兩個小夥伴，特別特別要好。兩個人一定要做一個專案，不願分開的那種。

昨天一個小夥伴專案釋出到 12 點，另外一個小夥伴陪到 12 點。上午都沒來上班，沒和我同步。但是加班也沒產出，這種情況應該怎麼找他們聊下呢？其實已經聊過很多次了，就是不願意分開。

我們公司是加班到 12 點，上午可以不來。她們是一起呆到 12 點，一個因為專案釋出算是有產出，另外一個就陪著她。

群友互動

@sheng

總結下就是：一個是陪的，一個是幹活的。幹活的上午不來，陪的也不來。

沒來上班，直接按制度處理？一起浪可以啊， 但別影響工作。影響工作就要承擔責任，情歸情理歸理。

群友互動

@啃石頭

那就是沒來上班啊，也沒請假啊。先好好談，談不攏按照制度來，找好替代者。

群友互動

@蝸牛。

人家平常工作怎麼樣？和工資匹配嗎？你多關注下以前的工作。如果以前工作完成的很不錯，我會睜隻眼閉著眼。如果以前就不如意，那我就會給她溝通了。也做好人家 2 人離職的準備。

多去溝通下。如果很長時間技能不達標，我反而覺得就是團隊管理的可以改進下。

群友互動

@長河

另一個不幹活的，不就是混加班嗎？

全景圖分析

診斷

「其實已經聊過很多次了，就是不願意分開。」我們需要先釐清，為什麼需要讓兩個人分開？

是覺得兩個人在一起形成了小團隊，影響了團隊氛圍？

是覺得兩個人在一起閒聊過多，影響了工作效率？

是覺得其中一個小夥伴沒有按照流程彙報加班，在自己認為沒有產出的情況下，也沒有按時來上班，違反了相關規定。

所以對「兩個總是在一起」覺得不舒適是一種現象，需要思考下本質在意的什麼問題。

應對思路

意圖轉換

關於如何溝通，首先我們嘗試使用下意圖轉換。

管理者要做好當遇到不符合期待的問題時，建議先從「我不要......」這種意圖中走出來，問問自己「我要什麼」，再來審視採取什麼手段是最合適的，

這就叫意圖轉換。

3F 傾聽

上面我們也提到了，我們作為管理者看到的事實和小夥伴自己看到的事實也許是有出入的。比如說管理者認為「沒啥產出，第二天還不來上班」。也許小夥伴認為「我昨晚幫助同事解決了很多問題，讓這個專案可以如期完成」。

所以建議管理者溝通的時候使用「3F 傾聽」。

與對方在事實、感受、意圖層面達成共識。避免出現猜測和各說各話的情況。

溝通前一定要明確好自己的意圖是什麼。是希望對方加班前先與上級溝通，加班的內容、預計的產出等。還是非申報的加班，不可以第二天不通報的不來上班。

批評

另外管理者有提到「其實已經聊過很多次」，不知道其中是否有涉及到直接告訴小夥伴，哪些情況是不被允許的。

當我們想到針對某個行為要批評成員時，我們需要意識到

，評判的真實意圖是「幫助他改變」。

如果沒有意識到這樣的初心，那麼管理者採取的手段和意圖就會產生矛盾，甚至封閉了對方改變的道路。比如，一旦違背瞭如下三個原則，透過批評「促其改變」的效果就難以達到。

1）

人沒問題的原則。

也就是對事不對人。批評事，不要打擊人，更不能給人貼標籤。

2）

具體性原則。

指出具體哪裡做得不好，讓對方容易認同。而不能直接使用我感覺你如何，需要說明造成這樣感受的原因，並傾聽對方的說明。

3）

面向未來的原則。

體現負面的暫時性和過去時，並提供改變的「出口」。

具體應該怎麼批評呢？《行動教練實踐指南》一書中給出了「

BID 發展性反饋法

」。即透過指出被指導者錯誤的行為以及需要改善的地方，幫助被指導者制定改進方案。

這個方法包括三個要素：行為（Behavior）、影響（Impact）、期待的行為 （Desired behavior）。

BID 發展性反饋法是批評員工時一個比較好用的工具。不過，當一個不符合我們期望的事件發生時，批評對方是否是當下的最佳選擇呢？

比如，如果兩個小夥伴在一起的合作就是更加默契和高效我們可以考慮在分工時，進行一些有選擇性的分配。

更多內容可查閱圖書

《知行：技術人的管理之路》

。

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