在過去一個世紀裡，會計師和分析師已成功應用管理模型，與高管共同確立了具有因果關係的驅動因素，以此達成包括成本和投資在內的戰略目標。同樣的工作能夠也應當延伸到銷售和收入領域。

但凡預訂過航班或比較過酒店價格的人都從顧客角度體驗過收入管理。收入管理系統涉及給顧客制定的價格、顧客所需產品或服務的可得性、公司如何創新地“更新”顧客所購買的產品以及用於調整顧客收貨時間的激勵措施，是四個強有力的收入管理工具——定價基礎、庫存分配、產品配置和持續時間控制——的組合運用。當公司成功應用一套維持和增加收入的系統時，正是這四個工具在起作用。

財會人員可與營銷和銷售部門人員合作，評估企業目前的收入管理方式，然後透過最佳分析和衡量指標來持續改進企業的收入管理系統，協助實現包括收入在內的戰略目標。使用這四個工具，財會人員可以透過實施與改進企業收入管理，進一步發揮會計在業務中的作用。

推動收入管理

收入管理基於這一點：透過在恰當的時間向恰當的顧客銷售恰當的產品來最佳化資源。儘管這聽起來很簡單，但制定支援有效收入管理的戰略、流程和管理控制系統要複雜得多。會計在收入管理中扮演怎樣的角色？讓我們從傳統財務績效分析說起。

還記得杜邦ROI框架（或稱“杜邦模型”“杜邦分析”）嗎？如圖1所示，這是在20世紀杜邦等公司使用的、將投資回報率計算逐級分解為具體的數學指標的模型，其可使企業將管理重心放在包括成本與投資的關鍵指標上。如圖所示，收入是該框架的核心，不甚明顯的是，成本和投資的核心目標在於支撐和維持收入。該框架很少用於深入探究收入管理。

圖2展示的是調整後的杜邦框架，其包含了收入管理的四個關鍵工具：

1。定價基礎：基於顧客群體如何看待產品或服務的特定價值來定價，而非基於成本或對競爭對手價格的反應。

2。庫存分配：根據需求狀況和顧客群體接受的價格，配置企業商品或服務的產能。

3。產品配置：高效定製或創新商品和服務，滿足不同顧客群體的期望，同時最佳化每個細分市場的價位。

4。持續時間控制：透過對內管理瓶頸或對外影響顧客行為，最佳化資源約束，滿足顧客群體的需求。

定價基礎和庫存分配側重於透過細分和最佳化顧客群體，有效提高流入企業的收入水平或金額，而產品配置和持續時間控制側重於高效配置資源和投資，從而支撐多個收入流。

讓我們逐一分析這四個工具。

定價基礎。四個收入管理工具的核心原則是顧客細分，即根據顧客購買的商品或服務、願意支付的價格、所需要商品或服務的數量以及滿足其需求的任何其他活動，將企業所

服務的顧客劃分為不同類別。

買機票是個很好的例子，展示了顧客細分是如何作用於定價基礎的。透過定價基礎，航空公司根據每位顧客的支付意願向其銷售機票。其結果是，航空公司能夠基於顧客群體如何看待其從所購機票中獲得的價值來調整價格，更好地利用其運力。

圖3展現了針對不同顧客群體應用定價基礎工具時產生的影響。在左圖中，企業採用定價劃一方針，只有願意支付該價格（或更高價格）的顧客才會購買該產品。這會產生未被滿足的需求，即那些願意購買、但不願意以此價格購買產品的顧客的需求。同時，還會產生消費者剩餘，即當消費者支付的價格低於其認為產品或服務所具備的價值時，企業承受的收入損失。

相比之下，右圖顯示的是企業將各細分市場對產品或服務價值的認知與定價結合起來，並據此對顧客群進行細分。企業運用定價基礎工具，能夠以較低價格觸達更多顧客群，也能以較高價格獲得消費者剩餘（收入），從而更充分地利用產能。

庫存分配。成功運用定價基礎工具涉及到另一個收入管理工具：庫存分配。該工具側重於更好地將生產性資源能力與顧客需求相匹配。此處對於庫存的定義來自收益管理，既包括傳統意義上可供銷售商品的概念，也包括服務業中滿足顧客需求的能力單位的概念。庫存分配透過改變庫存可用性和交付速度來適應需求變化。

庫存分配工具透過為利潤更高的顧客群保留產品和服務配給能力，或改變價格使需求與預定庫存水平保持一致來發揮作用。庫存分配排程系統透過優先供應利潤最高的顧客，幫助企業從有限的產品或服務供應中獲得最大收入。請注意，精準計量顧客盈利能力對於確定供應優先順序至關重要。

產品配置。大多數企業都將持續面臨這類壓力——需要更新其服務的特性或產品的實用性，或者根據不同的顧客需求履行並交付產品和服務。產品配置工具關涉創新或差異化產品和服務的特性，以更好地滿足顧客群不斷變化的需求，實現其期望價值。

產品配置側重於在定價基礎和庫存分配的基礎上，以為不同顧客群提供定製化的產品或服務為目標，並進行控制。透過界定針對不同顧客群的產品或服務的特性，產品配置工具可幫助企業使用差別定價，並阻止顧客購買更便宜但不能完全滿足其期望的產品。

許多企業透過物理屬性和定製流程在市場上區分其產品或服務。例如，航空公司可能會提供一些伸腿空間更大的座位，酒店可能為一些房間提供特大號床，而為另一些房間提供雙人床。這些做法可能需要耗費相當昂貴的資源。另一方面，企業可以透過非物理屬性來區分其產品或服務，如定製化標籤、銷售條款或分銷渠道。當產品配置工具應用於產品非物理屬性時，所需資源通常比重新設計和重新投放截然不同的產品或服務便宜得多。例如，在機票上施加限制性條款和條件，就比提供額外的伸腿空間的成本更低。

持續時間控制。企業為不同型別的顧客提供服務所花費的時間往往是不同的。採用持續時間控制工具的企業，關注如何對特定顧客群所需的特定產品或服務的流程總用時和交付時間變動進行管理。這類管理可以在既定產能水平下提升顧客數量。當關注於企業內部時，持續時間控制工具通常涉及瓶頸管理，即識別關鍵約束因素，然後透過讓整個流程的其他部分圍繞該約束因素進行最佳化，挖掘該約束因素的潛力。

當對外時，持續時間控制工具側重於透過激勵或推動顧客行為，使之更易預測，或者自行安排最佳庫存分配。如果你答應了定期接受景觀公司的草坪維護服務，又或者安排時間去看打折電影場次，那麼你已經對持續時間控制工具做出了響應。

識別有待改進的領域

幾乎所有營利性公司都能從更高水平的收入管理中獲益。收入管理模型起源於航空公司，後擴充套件到具有類似市場和企業特徵的其他行業，如酒店、汽車租賃、鐵路、拼車、廣告、休閒度假村和數字渠道（如亞馬遜或谷歌）。最初運用收入管理的行業，其特點是在成本結構上有高經營槓桿（高固定成本、低可變成本），但收入管理的四個工具可適用於所有規模、所有行業的企業。

圖4是一個簡單的快速自我評估流程，可用來評估企業情況，識別並激勵對特定收入管理進行有針對性的投資。該評估由收入管理四個工具、業務環境以及財會在收入管理決策中發揮的作用等部分組成。對每個問題回答“是”或“否”，回答的“是”越多，表明投資於收入管理對企業越重要、價值也越大。

大多數企業可以透過認真評估其收入管理方式、確定管理會計資訊如何在其中發揮作用而受益。此類評估也可以幫助財會人員儘早獲得公司高管層的認可，去開發覆蓋全公司的收入管理系統。鑑於管理會計師需要和其他業務部門合作，這種認可尤為重要。

收入管理的侷限

正如不同的顧客有著不同的需求，企業也有著各自不同的收入管理需求。運用收入管理時不要一刀切。收入管理的四個工具可用來識別公司的運營環境及不同的組織架構與目 標，並提供相應的支援。雖然並非每家企業都需要同等強度的收入管理，但如果能帶來積極回報，管理會計師就應當尋找機會調整強度水平。

表1的強度框架適用於不同的業務模式、行業環境和組織架構。量表（強度由低到高）呈現了企業如何在管理過程中選擇實施四個工具的比較檢視。每個工具都有一個從低到高的強度增加過程，強度並非越高越好。財會人員應該與管理層合作，考慮企業在顧客和競爭方面的策略與資源，從而確定每個收入管理工具的“理想”實施強度。

定價基礎強度。如果定價以資源為中心，價格是根據標準成本的內部測量值或觀察到的標準市場模式確定的。隨著重心轉向顧客需求，企業可以根據顧客特徵採用差異化定價。例如，隨著餐廳從固定價格的標準選單轉向採用忠誠度積分折扣、季節性調整和社群活動促銷，其也從基於資源的定價轉向與特定顧客群的期望和體驗相關聯的定價。請注意，企業要提高定價基礎工具的強度，可能需要進行大量研究來確定顧客群及其價值偏好，並投資於更先進的資料收集企業資源規劃系統。

庫存分配強度。企業在使用臨時庫存分配期間，不太可能在不同型別的顧客群之間大幅調整分配產能。如果要調整，也只能以比較隨意的方式進行。庫存分配強度更大的企業，會頻繁、系統性地監控庫存利用率，並根據顧客需求的複雜模型進行動態調整。提高該工具的強度要求企業跟蹤並分析資料，清晰瞭解顧客群及其價值信念如何對定價基礎工具做出反應。

產品配置強度。許多企業會透過定期調整產品的物理屬性或流程的核心部分，差異化或“更新”其上市的產品或服務。但如果調整重心只放在產品的物理或核心屬性上，差異化對於關鍵顧客群是沒有特別針對性的。這種方法可能適用於某些企業，不過，這種低強度的產品配置策略通常會對支援產品開發的資本投資及其他資源提出更多需求。相反，運用非物理屬性（如改變銷售條款、重新設定標籤或包裝，或建立專門的分銷渠道）來區分核心構造上（物理）相似的產品或服務，是一種更高強度的策略。產品配置的強度更高，服務特定顧客群的靈活性也更高，進而可維持或增加該顧客群帶來的收入。此外，透過將所有產品或服務的核心物理屬性標準化，企業可以更高效地運用其資本和資源。

持續時間控制強度。持續時間控制工具透過最佳化流程中的約束因素以及使顧客行為更具預測性，來支援其他工具的運用。在企業依賴被動改進的情況下，持續時間控制僅在響應外部事件，或在企業重新設計其系統時發生變化，因此，所做的調整往往是即時的、暫時的。此外，由於與觸達特定顧客群的戰略沒有明確的聯絡，架構上的改進往往很少。對於那些希望將顧客使用率穩定下來的公司，持續時間控制專門設計用來改變顧客行為，減少在顧客接觸產品或服務所耗平均時間上的差異。

與產品配置工具類似，強化持續時間控制工具並不一定需要投入大量資源。相反，透過圍繞約束資源（瓶頸）穩定流程、採用激勵措施或“推動”架構來穩定顧客行為，企業可以更高效地配置用於維持或增加收入的資源。

收入管理實踐

國際航空公司代表了投資高強度收入管理的傳統企業。透過實時匹配票價及座位與波動的顧客需求，可以實現複雜的定價和庫存分配。產品配置採用支援顧客細分的、高水平的非物理產品種類，持續時間控制則常常透過向靈活性要求更高的顧客收取更高費用來管理。

相比之下，小型獨立零售店為了保留更簡單的系統，要犧牲一些收入增長機會。定價基礎和庫存分配側重於需求最高和最低的產品，並透過維持包括新品和二手產品在內的種類頗多的庫存來進行產品配置。在此類企業中，持續時間控制僅依賴於顧客排隊。

對於政府資助的大型家庭護理服務組織而言，定價基礎和庫存分配都基於顧客需求，讓顧客需求與家庭護理服務相匹配。基於不同需求的顧客群促進了護理服務包的發展，服務包反映了這些需求且可更好地運用現有資源。這些不同的示例展示了收入管理工具是如何運用於不同環境的，這些工具可根據企業競爭需求、內部資源和管理架構進行相應的調整。收入管理強度的多樣性反映了每家企業的競爭環境和戰略，以及願意在其收入管理系統上投資多少。航空公司需要很高的收入管理強度進行競爭；零售店由於競爭較少且產品專業化程度較高，所需的收入管理強度較低；政府部門幾乎不存在競爭，但在戰略上堅持根據最佳實踐為顧客提供服務。