有人總結了這樣一句話特別提氣：任何產品，只要我們中國人懂了原理之後，就一定能夠做出來；只要我們中國人能做出來的產品，就一定能夠做成白菜價。

但現實是，有一類產品是我們至今也做不到，做不好的，像高精度機床、我們日常使用的影印機，還有被老美卡脖子的光刻機等等，這些產品到底難在哪？今天從管理的角度來和大家聊一聊這個話題。

你有沒有發現，我們身邊所使用的影印機，基本上都是日本品牌，即便不是日本品牌，比如惠普，它的產品也是由日本企業製造的。其實，第一臺影印機是美國人卡爾森1938年發明的。很快，影印機技術被一家企業買斷，直到1950年，施樂牌影印機才開始批次上市。但是，美國人在影印機製造方面並不優秀，後來施樂品牌被日本企業收購。影印機技術也傳到了歐洲，歐洲人也曾經生產過影印機，但是到最後，多個品牌也被日本企業兼併收購。中國的情況更糟，早在1966年，就成立了國家級的天津影印機技術研究所，一直研究影印機技術，但始終都沒有做出有競爭力的產品。1995年，研究所的一個小團隊，還來到了深圳理光，做了一次技術交流，其實從技術層面來說，早就已經沒有秘密了，但為什麼就是做不出來呢？大家都感到十分疑惑。

經過多年的大浪淘沙，佳能、理光和富士施樂最終成為這個影印機行業的巨頭，一直佔據著世界前三的位置。由於行業利潤豐厚，後來又有多家企業加入競爭，而且是清一色的日本企業，有松下、奧林巴斯、愛普生、京瓷等等，只有韓國三星是個例外。

美國施樂和日本富士施樂的此消彼長更是一個絕妙生動的例子。美國施樂是影印機行業的鼻祖，在字典裡，施樂（Xerox）就是影印機的代名詞。可是後來，日本人的富士施樂卻透過優良的管理技術，傳承了施樂的產品和文化。更有諷刺意味的是，2021年4月1日，富士施樂宣佈更名為富士膠片，從此施樂兩個字成為歷史。

改革開放之後，中國製造獲得了飛速發展，不少領域還實現了對日本製造的超越，但在影印機等領域卻一直無所作為。也許有人會問，這個行業到底有什麼門檻嗎？是技術密集，是資金密集，是知識密集？找遍了各種理由，好像都不是。

1991 年開始，我在理光深圳公司任職，有過一件十分有意義的經歷。記得當時有一款技術十分成熟的 FT4490 型影印機，除了在深圳工廠生產以外，理光還把它授權給桂林理光生產。以同樣的技術、同樣的圖紙、同樣的裝置、同樣的零部件、同樣的作業標準，但兩家工廠生產出來的產品卻大不一樣。深圳工廠的效率是桂林工廠的數倍不說，產品可靠性更是相差巨大。最後，市場給出了殘酷的答案，因為桂林理光的產品可靠性差、終端客戶抱怨多、維護成本高，經銷商拒絕銷售。經過比對分析，我發現，深圳工廠和桂林工廠的唯一差別是在管理技術上。

想起網上有一句這樣的挑釁言語：就是給你們全套圖紙，你們中國人也做不出高精度的光刻機來。在這裡，我可以負責任地告訴大家：要想馬上做出高精度的光刻機，確實有難度，因為這個行業對管理技術有嚴重依賴的傾向。也就是說，要做好光刻機這類產品，即便有了全套的圖紙、零部件和生產裝備，如果沒有一流管理技術的加持，也是無法獲得成功的。

2008年，我提出了“管理密集”這樣一個全新的概念，以這個概念揭示管理技術對製造型企業生存發展的重要意義。

進一步瞭解影印機、光刻機行業特徵的時候，我們發現，這些產品大多是“光機電算一體化”系統，是一個複雜的“系統工程”。子系統之間的協調配合，不僅是高度的技術問題，還是複雜的管理問題。產品零部件組裝配合上的細微偏差，就會造成整個系統的錯誤或者崩潰。特別是這些產品的使用場景相當特殊，它必須在運動、運轉中保持超高的精度和可靠性。

有一個相反的例子，是計算機。計算機屬於技術密集型產品，但卻是非管理密集型產品。因為我們每個個人，都可以自己把一臺計算機組裝完畢，而不需要進行特別的過程管理，深圳華強北就是這樣發展起來的。

由於管理密集型產品的生產過程不易掌控和難以複製，通常這類產品可以維持較高的售價。而非管理密集型產品，因為生產過程可以簡單複製，所以這類產品很難維持高價格。當然，更多企業產品的生產過程，介於管理密集和非管理密集之間，管理技術在提升企業競爭力方面都發揮著不同程度的重要作用。

最後，回到我們今天的主題，為什麼高精度的光刻機，即便懂得原理，拿到圖紙，我們還是做不出來，主要有兩個原因：一個是國內企業一直以來，對管理技術重視不夠，積累不足，在製造管理密集型產品方面有短板。另一個是，因為世界上已經有現成的高精度光刻機，買比做更容易，使得國內光刻機產品沒有市場，失去大量試錯和迭代的機會。

可是，今天的情況已經變了，因為美國卡脖子，使得國內晶片企業只能選擇國產的光刻機。但是我相信，隨著管理技術的積累和進步，不久的將來，高精度國產光刻機一定能夠獲得突破，並最終實現對國外產品的替代。