零庫存模式的實施要有深厚的民族文化和企業文化為支點。隨著對零庫存管理研究的深入，就會發現它不僅僅是一種運營管理技術，更是一種文化、一種哲學，它成功的根源是日本遵守契約的精神和講求互相配合的文化精髓。

日本許多企業制度就是與這一信念相匹配的，如“終身僱傭制”、“年功序列制”等。

當這種認同文化體現在企業與企業之間時，就會表現出彼此的認同和信賴，即在長期動態活動中，相信對方在企業交往過程中互相協助的夥伴式合作，這是日本企業與企業交易時採用口頭協議方式的文化根源。因此，我們應深刻地理解零庫存模式貫穿於日本企業並得以廣泛運用的真正原因。

我國的製造業要想採用零庫存管理，僅僅透過認識和學習別國的零庫存管理方法是不夠的，更是要結合企業自身特點和產業鏈的現實條件來探討實施零庫存管理的可能性與現實性。

一。 前提條件

（一）在保證生產和銷售需要的前提下設定目標

既要避免由於庫存原料不足而出現停產的現象，又要防止因庫存商品不足而出現缺貨的現象。產品大多都有銷售旺季和淡季之分，一般是利用淡季積壓庫存，以滿足旺季的需求。

如果實行了零庫存，旺季時需要相當規模的生產線，淡季時則要縮減產量，這對於企業生產來說是不合理的。從解決生產季節性、生產與消費矛盾需要的庫存的角度出發，庫存量真正為“零”的目標是任何企業都難以實現的。

（二）以整體供應鏈成本最優為目標

每一個供應鏈合作者都應該分擔相應合理的庫存量。透過這種管理把庫存量控制到最佳數額，用最少的人力、物力、財力把庫存物資管理好。

（三） 從供應鏈庫存管理的角度出發

零庫存是指保持合理的庫存量，合理的庫存量會因國家、地區、產業、行業和企業的不同而有所差異。

零庫存可以表現為加快供應節拍、縮短節拍間歇，從而減少物料備貨數量；也可以表現為減少儲存環節，在追求生產與銷售順暢及資源配置充足的前提下，保證最合理的庫存量和最短的在庫時間，以及採購成本、庫存持有成本和缺貨損失構成的庫存費用最少化。

（四）要認真分析企業自身實際情況

對於供應鏈節點上的企業來說，都希望採用一些降低庫存的可行性方式實現零庫存，但這種做法只是供應鏈上降低自我庫存的一種方式。透過企業成本分析表明，零庫存不一定是盈利的最好方式，豐田、戴爾等企業的先進管理水平是普通企業很難達到的。

作為一個明智的經營者，應該明白任何管理手段和技術都需要付出一定的成本和代價，在選擇任何一種管理手段和技術時，都應該儘量做到投入小於產出。

因此，企業應該以務實的態度，要對實現零庫存的成本和實現零庫存後的收益進行定期地比較，權衡投資建設成本、管理成本與庫存節約資金的關係，權衡企業實施零庫存的得失進而做出判斷，進而來決定企業的供應鏈物流戰略與庫存控制策略。

零庫存管理的成功實行離不開企業嚴謹規範的內部管理和精良高效的外部條件支援，同時需要克服制約企業實現零庫存的因素，如企業內外環境、物資的採購市場、產品銷售市場、物資消耗和供應時間等因素。若不具備這些條件，其結果只會將自身的庫存壓力及內部物流問題轉嫁給整體運營上的其他環節上。

為實現零庫存而付出的成本將遠高於零庫存管理所帶來的收益，引起的負面效應會惡化企業運營體系，削弱企業整體競爭實力，最終也會損傷到自己的利益。

根據庫存的分類而辯證分析零庫存。庫存有很多功能，並且庫存功能是在庫存結構合理化的條件下才能得到充分發揮，所以必須針對時下流行的零庫存的理念，進行辨證地思考。

從功能的不同角度可以將庫存分為：常規性庫存、安全庫存、季節性庫存、促銷庫存、投機庫存、備件庫存、週轉庫存、在途庫存、委託加工庫存、委託代銷庫存和呆滯庫存等。

二。

積壓和常規性庫存

供應鏈生產模式有按分銷生產、庫存生產、訂單裝配、訂單製造和預測生產等，不同生產方式有不同的管理方式與庫存控制策略，每種庫存管理方法也都有其不足或需要特別關注的地方。

在社會環境中由於不確定性因素太多，如供求不確定、需求個性化、突發事件、訂貨期提前、貨物運輸狀況、原材料的質量和生產異常等。因此，零庫存管理理論並不是適用於所有產品，需要綜合運用多種庫存管理方法，取長補短，才更具有實現的意義。

根據庫存的分類也可知，庫存不可能完完全全的降低至零。其實在下達訂單後形成採購動作就產生了在途物資，也就開始產生庫存。企業為了消除產銷分離、供貨短缺、運輸延遲、需求波動、套期保值等現象而產生的庫存不能執行清“零”運動，要有適量的庫存來滿足正常需要。

那麼，具體到企業的某一項產品而言，哪種庫存管理應該被強調，則可以用一個簡單的尺度來衡量：

如果是供不應求的產品，有升值的潛力，適當的庫存可能會帶來較高的收益；反之，可採用“零庫存管理”。

當然，“適當的庫存”不是“大量的庫存”，除了考慮資金週轉和庫存費用等成本測算問題，還需預防供需判斷失誤所導致的隱形成本。

三. 最低安全庫存

企業無法準確預測未來市場的需求變化，為了有效地緩解供需矛盾，保持不間斷地生產經營活動，就必須持有一定數量的庫存。由於企業的庫存不可能為零，所以企業可以將基於成本和效益最優的安全庫存作為企業庫存的下限。

值得注意的是傳統的庫存管理希望透過解決訂貨時間與訂貨量的問題，既能保障供應，又能使儲備量達到最小的思想。

而現代庫存管理關注的重點則增加了存貨地點、貨物種類及搭配等內容，其根本目標是透過適量的庫存達到合理供應，使庫存總成本最低；其關鍵是庫存整體價值流的流動，始終圍繞“保持供應鏈總成本最低”進行決策。

四. 零庫存管理模式並不適合目前中國國情

能夠做到生產環節的零庫存，除了本身具有先進有效的管理手段和方式之外，還要歸功於其上百家零配件供應商將配套廠設在其工廠周圍，或是將原材料倉庫佈局在其工廠周邊，以保證供貨及時、準確。

零庫存是基於“零距離”供應之上的，也是基於供應商的可靠及信賴基礎上。它要求企業的管理要十分穩定，不允許因一點小的偏差導致停產；還需要供應商群體相對固定並認同豐田企業文化的特點，才可以有效地實施“零庫存戰略”。

而我國現階段的實際情況是，大多數企業規模較小，供應商穩定性和物流配送性差，供應鏈上各節點的資訊共享不足，加之市場變化大和企業本身基礎薄弱，管理水平跟不上。

如果貿然選擇豐田式小批次、多批次進貨模式，可能會由此帶來一定的運輸費用或生產不協調因素，致使生產因缺料而受阻，從而造成供需矛盾的增加，停工的鉅額損失將無法彌補，可能會導致其損失大於零庫存所節省的成本。

我國的製造業要想採用零庫存管理，僅僅透過認識和學習豐田零庫存管理方法是不夠的，更是要結合企業自身特點和產業鏈的現實條件來探討實施零庫存管理的可能性與現實性。因此，企業在實行零庫存管理時，應該積極地思考、謹慎探索、科學的嫁接，將其改良為適合中國國情的運作方式，不能盲目照搬照抄，要有所取捨、有所創新。

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