如果經濟形勢不好，企業必須精簡部門，我想老闆們都會首選裁撤品牌部。因為品牌部就是一個只會花錢，又看不到結果的部門。

雖然品牌部承擔著規劃品牌戰略、樹立品牌形象、打造品牌文化、管理品牌資產、提升品牌在使用者心目中的知名度和美譽度等等——這些聽起來十分高大上的重任。但實際上，它們都是非常空泛虛浮，短期之內又難以收到成效的工作。

對於企業老闆來講，他的思維必然是產出思維（否則就不用做老闆了），不管什麼部門、企業的什麼人員都要看到結果，看到回報。

研發部門產出新產品、新技術，生產部門產出大批次產品，銷售部門產出銷量、回款……那麼品牌部產出什麼呢？

產出品牌？

這個回答沒錯，但很多時候品牌的產出就是看不見摸不著的，缺乏實物存在。如果品牌部負責的是新品牌的設計和上市，那還有一些具體的產出的，比如商標、LOGO、VI等。

但如果品牌部負責的成熟品牌，那麼產出就很虛了，品牌形象、品牌個性、品牌文化、品牌資產都是很難量化評估，很難設定KPI的。

（當然，品牌知名度、美譽度這些指標是可以透過使用者調研進行量化，從而定期評估品牌發展狀況的，但是做調研又意味著一大筆投入。而現成的一些品牌評估指標比如百度指數、微信指數，又相當片面以及滯後，無法反映品牌的面貌）

與品牌部功能存在重疊的市場部，面臨同樣的尷尬（事實上，很多企業的品牌部就是下設在市場部的一個分支部門）。

企業市場部的一把手，首席營銷官，CMO，Chief Marketing Officer，又被稱為Chief Money Officer，首席花錢官。

我們看一些國際知名的大公司，公司創立初期，擔任CEO的一般是技術、產品出身的人，到公司成熟期，一般是銷售或財務出身的人擔任CEO。這很容易理解，畢竟誰對公司最重要、誰能幫公司賺錢，就能在公司內部擁有話語權，就能成為大BOSS。至於營銷、品牌出身的，怎麼？你一個只會花錢不會賺錢的人還想當老闆？

這就是品牌部在企業面臨的尷尬局面，這就是品牌經理在老闆心目中的形象和地位。為什麼品牌部淪陷至此？其實是因為今天品牌部的功能是不完整的。

這需要我們從品牌經理制的創立講起。品牌經理制由寶潔於1931年開創，當時寶潔旗下有一款歷史悠久、廣受歡迎的經典日化產品——Ivory（象牙）香皂。在象牙皂以外，1926年，寶潔又推出了一個香皂新產品，Camay（佳美）香皂，它與象牙皂存在一定的競爭關係。

（Camay目前在國內譯作卡玫爾，主打沐浴露。豐田旗下的凱美瑞英文名也叫Camay，在改名凱美瑞以前，國內就叫豐田佳美）

由於寶潔在香皂品類下出現了兩種不一樣的、並且存在競爭關係的產品，而負責廣告和銷售的卻還是同一波人，這就容易造成對顧客的顧此失彼，並且阻礙新產品的發展。

於是當時負責佳美香皂銷售的尼爾·麥克爾羅伊，向公司提出了一個品牌一個經理的建議，隨後得到採納。

一個品牌經理，作為一個產品的直接經營負責人，要負責從產品開發（概念、價格與成本、材料工藝、包裝、上市時間）到品牌建設的全過程，並且把產品的全部銷售承擔起來。

這就是寶潔品牌管理系統的雛形，它保證了每個品牌都有專門的團隊負責，都有獨立的市場營銷策略支援。

這個機制和系統，給寶潔帶來的活力，保證了持續的生命力，讓寶潔這家歷史接近200年的老店，時至今日依然是世界上最大的日化企業之一，擁有眾多成功的品牌。

其實我們可以看到，

品牌經理從一開始，就是一個對公司的產品設計、產品生產、品牌、廣告、銷售全過程進行整體統籌、協調、管控的角色，他要打通產品開發、生產、物流、銷售、財務各部門，達成品牌建設的目標。

但我們今天的品牌部，更多的只是一個設計部和廣告部，負責品牌LOGO和VI設計、產品包裝設計，負責廣告製作和傳播內容輸出，品牌部在很多公司都失去了對產品開發部門和銷售部的指導和協調作用。

品牌部不再是負責品牌設計，而是在產品生產出來，對產品進行一些無關緊要的包裝；品牌部不再是推動銷售，而只是給銷售人員和經銷商，提供一些物料和促銷方案支援。

這樣的品牌部，這樣的品牌經理，因而成為企業“食之無味、棄之不捨”的雞肋，成為在企業內部被嫌棄只會花錢不會賺錢的累贅。

今天的網際網路企業，競相推崇產品經理這一職位。因為網路時代的特性，改變了網際網路產品的開發流程；敏捷開發、使用者測試成為主流，產品迭代越來越快。

加上網際網路讓產品可以直接觸達使用者，改變了傳統企業對分銷商和渠道終端的依賴，網際網路企業可以直接進行產品運營和使用者運營，因而需要產品經理這樣一個角色去整個統籌產品的開發、迭代、推廣和使用者運營的全過程。

而對於傳統企業來說，產品開發週期長、生產線變更復雜、產品迭代慢，其實更需要品牌經理這個角色去加強與使用者的溝通，透過品牌製造產品的差異化和價值化。品牌是產品和使用者進行溝通的一道橋樑。

對於一名真正的品牌經理而言，其核心職能有二：

第一是品牌化

把企業的產品打造成為高價值的、有使用者追隨的知名品牌。這涉及到品牌的頂層設計，包括品牌定義、品牌價值提煉、品牌訴求與支援點、品牌形象、品牌個性與人設、品牌故事等。

他要提供的基本產出包括視覺系統如LOGO設計、包裝設計、VI、主形象，文本系統如廣告語、賣點提煉等。

但更重要的產出是設計品牌價值、輸出品牌價值。品牌存在的意義就在於給使用者創造附加價值，並且成為企業向用戶傳遞價值的載體。

這一價值的設計，一方面要契合目標使用者需求，尤其是靶心使用者的需求。品牌經理一定要理解使用者需求，他理應成為整個公司最懂使用者的人，必要知道使用者痛點是什麼，使用者對產品最大的渴望與擔憂在哪裡，並據此找到品牌對於解決使用者生活問題的最大價值在哪裡；

另一方面，品牌價值的設計要幫助企業創造競爭優勢。要確保你的品牌價值，是競爭對手做不到的，是競爭對手沒有的，或者是競爭對手要付出很高的成本才能實現的。

需求-價值-優勢，這是企業產品品牌化的三位一體。

品牌經理要站在價值的視角，重新審視產品的開放與設計，對產品功能與體驗進行最佳化、對產品組合提供指導型意見。

第二是轉化

如何將品牌轉化為使用者，將產品轉化為銷量。這需要品牌經理，根據企業的需求與現狀，

找到企業的業務增長點在哪裡，從而確定為觸達使用者所需的資源配置，和渠道選擇。

通俗來講，就是找到使用者在哪，企業的增長機會在哪，該做廣告做廣告，該請代言人請代言人，該做活動做活動，該推渠道推渠道，該開發新品開發新品……

因為不同企業的發展現狀不同，企業自身的資源配置不同，這家企業也許要靠廣告投放實現業務增長，那家企業也許要靠新媒體運營實現業務增長。這就註定了100個企業，就會有100個完全不同的品牌經理。

為什麼有的企業的品牌經理看來起像個廣告部經理，有的企業的品牌經理看起來像個新媒體運營呢？完全是因為不同企業實現增長的方式完全不同，傳播推廣模式完全不同。

所以，品牌經理一定要知道企業的業務增長點在哪，使用者從哪裡來，這樣才能決定品牌部的核心工作到底是什麼。

價值設計、業務增長，這就是理解品牌經理職能的關鍵字。而價值和增長，也就是企業老闆最需要品牌經理所給予的產出。

THE END.