2014年，我任職的拉夏貝爾就開始推行店鋪合夥人機制，接著是中後臺合夥人機制。

2017年，換了東家，到紅蜻蜓任職時試著把這一機制在公司推行，也有一定收穫。

2021年，我的老闆經常說，我想把錢都分給大家，但不知道如何科學分錢。

在這靈魂的拷問下，根據這些年的經歷，這些年讀過的書與思考。最後總結，時尚鞋服行業如何進行合夥激勵機制。

01

終端店鋪

針對終端店鋪，涉及到合夥人機制，最好的辦法是師徒共享模式與內部交易模式。

師徒共享模式是是海底撈的模式，說實話，我沒有應用過，但內部交易模式，我有經歷過。

在我看來，針對直營零售門店內部交易模式是一個不錯的合夥人制度。曾經，在一定時期內，幫助拉夏貝爾和海瀾之家激發了直營店的經營活力，創造更好的銷售業績。

內部交易模式其本質就是員工成為合夥人，利用公司的門店資源進行經營，內部約定分紅比例和經營機制，公司將產品以成本價+合理利潤供給合夥人，不再給員工發放工資。每個店鋪合夥人都擁有更大的經營權力，每一個店鋪都成為自己的經營主體，可以決定店員人數和相關制度。

對於這個模式，認識的我的朋友，都知道，我是非常非常熟悉的。不論是拉夏貝爾還是紅蜻蜓任職時，我都參與或主導推進這一塊工作。

不過，在紅蜻蜓任職時，選擇湖北區域的部分店鋪進行試點過風險投資的對賭模式，整體效果還不錯。

02

分子公司

增加分紅模式是永輝超市的合夥人制度，他是將門店營收與毛利率作為衡量利益分享機制的核心指標，使得利潤率領跑整個行業。

其本質就是在傳統的薪酬體系下增加利潤分紅，即公司先約定目標業績與利潤，當達到利潤後，把約定利潤分配給團隊核心成員。

這個模式，在紅蜻蜓集團任職時，針對一些分子公司也採用了這樣類似的激勵模式。如山西、廣西分公司等的激勵機制，都是採取增加分紅模式。

在拉夏貝爾任職時，中後臺的合夥人機制也是基於這一原則來建立與推進的。

03

新品牌或新專案

新品牌或新專案，專案跟投合夥模式或許是最適合的，

一來激發專案負責人的激情與活力；

二者將公司與合夥人利益繫結，調動員工積極性，幫助巨型企業“大象起舞”；

三是打造公司創新型文化。

紅蜻蜓在推行新專案時，一定程度上應用了該合夥人模式，以達到專案所在公司核心人員必須跟投專案，共享利益、共擔風險。

04

中後臺體系

中後臺體系是服務於前臺的，所以他的所有服務必須有前臺來買單，那麼這種情況下，就用內部交易定價核算模式來進行中後臺體系合夥人的運作。

內部交易定價核算模式最難的問題，就是怎麼定價，其實就是直接收入與間接收入的問題。

直接收入：外部+內部可以直接用貨幣的方式進行收入核算。與市場價格掛鉤。

間接收入：不同於正統的會計模式，是內部約定的會計模式，用來確內內部交易和交易價格；至少由兩人確認資料（保護員工）；無法確定具體金額收入不計算在內。

不難發現，中後臺體系推行合夥人機制最難的是間接收入的定價核算。其實，其核算方法主要包括成本核算法、利潤核算法、面議法（開價還價）、市場參照法、時間掌握法。如：

05

核心管理層

在紅蜻蜓任職時，針對一級部門長人以上人員就是採用了這樣類似華為虛擬受限股模式只是，不同之處是沒有清零直接轉為公司的股份了。

具體做法就是，公司每年根據績效結果，授予多少股，時間期限是3年，每年按1/3兌現，也可以直接轉為公司股份的方法進行。從某種程度上實現了利益分享制，也讓人人都有機會成為公司的股東之一。

其實，不論哪種模式，適合自己的，適合當下的就是最好的。也不用糾結那個好那個有用。

作者：周張建，北大縱橫特聘合夥人

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