2021年4月17日~18日，人人都是產品經理舉辦的【2021中國運營增長會·深圳站】完美落幕。前亞馬遜中國區副總裁張思宏，他為我們帶來《使用者經營飛輪：從使用者驅動企業變革與創新》為題的分享，本文為演講內容實錄，編輯有調整。
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張思宏，前亞馬遜中國區副總裁
整理：
Suri
全文共 8831 字，閱讀需要 18 分鐘
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所有的企業都知道使用者很重要，甚至有些人喊出了“使用者是上帝”這樣很清晰的口號，但卻極少有企業發自內心的堅信：
一個企業的業務增長是可以純靠使用者來驅動的。
為什麼？
因為大部分的企業都在用“渣男”的方式做使用者運營：有使用者紅利的時候，透過使用者沒有玩過的營銷手段，把使用者「騙」進來，先割一波韭菜，實現業務增長；然後再到市場上去，把還沒有接觸過的使用者騙進來，再收割一波，實現快速的業務增長。
剛開始這樣玩非常棒，因為靠獲新使用者推動業務增長，可以在短期內實現一個很快速的、很火爆的一個業務增長。但當新使用者的紅利過去，當用戶開始知道了這套打法之後，靠這種模式驅動業務增長，就慢慢地不靈了。
隨著拼多多、抖音、直播帶貨等的崛起，像阿里這樣傳統的電商逐漸感到有威脅。
如果拼多多隻是去玩底層市場、農村市場，其實阿里還不怕，但可怕的是：當拼多多們在底層市場、農村市場透過假貨成功了之後，它們開始做正品了；一旦拼多多們開始做正品，開始農村包圍城市，阿里是絕對害怕的，因為這動到他的基礎盤了。所以，這個時候整個電商行業就開始重新震盪，開始焦慮。
大家都開始反思：原來像“渣男”一樣做使用者經營，這種玩法遲早有一天使用者會免疫。那如果這套東西不能夠實現長期良性健康的業務增長，如何解決呢？
這就是今天我要跟大夥來分享的一個主題：
靠使用者驅動業務增長，這件事到底靠不靠譜？
我每一次去企業做輔導的時候呢，我都會問這個問題：“使用者重不重要？”
大部分創始人朋友都說：“使用者絕對重要。”
那我問第二個問題：“那你們現在驅動你們業務增長的，最核心的驅動力是什麼？”
他們說：“營銷商業模式，比如直播、短影片，因為這些模式業務增長快。”
我說：“那你們堅不堅信，靠使用者是可以驅動業務增長的。”
他們就很不好意思的說：“嗯，
初心我還是有的，但是我的身體更誠實。
”
——因為靠使用者經營來驅動增長太慢了，也很少有成功的案例。
100%的企業都知道使用者重要，也知道使用者是上帝，但是真正發自內心堅信，靠使用者經營可以驅動業務增長的企業非常少。而真正能把這一點落地，而且跑出一套方法論的和成功案例模型的，就幾乎連百分之一都不到了。
所以，我這些年就開始了深入研究：怎樣靠一套紮紮實實的機制去做使用者經營，而且能讓企業真正地賺到錢？
三十多歲的時候，我對一家企業是不是偉大的定義是：他們發明了一項很牛的技術、玩出了一套別人沒有玩過的玩法、開創了一套商業模式——我覺得這才叫偉大。
但是現在我的想法卻發生了改變——什麼是偉大？我覺得就是：
把一件人人都知道的，都覺得是正確的、簡單的事情，堅持不懈的透過五年、十年、二十年的時間，把它做對做好了，這才叫偉大的企業。
而使用者經營就是這麼一件簡單，但卻可能變成偉大的事情。
那麼，真正有這套機制能夠讓他落地，不喊口號、不搞道德綁架，最終還賺了錢的公司，他們的內部是長什麼樣呢？在這種公司的內部，為什麼那個“使用者是上帝”不再只是貼在牆上的一個標語，真真正正能落地，尤其是底層員工，也願意去執行呢？
從三個故事說起
接下來，我就想跟透過我在亞馬遜任職中國區副總裁時，身上發生的三個真實的小故事，來跟大家聊一下這個問題。
第一個故事：古怪的面試題
第一個故事來自我9年前在亞馬遜的面試。
當時的面試官有中國區的副總、中國區的CEO 、全球的高階副總裁等。面試最後，我被允許向面試官提問題。我問了八個面試官同樣一個問題，那就是：作為一個老亞馬遜人，你們覺得亞馬遜最偉大的一條是什麼？
這八個人居然一字不差的說出了這句話：“
我們要做全地球最以使用者為中心的公司
”。
當時我聽了這一句讓人熱血沸騰的話，我對亞馬遜的那種認可度就砰一下到了5分；甚至5分我都覺得挺高了，五分都是感情分。
為什麼？
因為對我這樣的職場老江湖來講，你跟我講文化願景價值觀是沒有什麼卵用的，但五分的感情分是為什麼呢？
是因為，八個高管居然能一字不差的說出這句話。
第二個故事：神奇的按燈
隨著第二件事一發生，我對他們要成為“全地球最以使用者為中心的公司”這個願景實現的可能性的認可度就砰地一下上去了。
這第二件事就叫做“神奇的按燈”。
那是我加入亞馬遜的第二個月，亞馬遜有一個很好玩的一個規定：所有的管理人員不管什麼級別，加入公司半年之內，必須花一整天時間去客服中心接聽電話（不只聽電話要處理使用者投訴，還要把跟你部門相關的問題要帶回去處理）；或者穿上快遞小哥的馬甲，送一整天的貨。
我負責運營的倉儲物流、供應鏈，客服也是我的一個板塊，那我肯定得身體力行嘛。所以第二個月我就飛到了客服中心接聽電話。
當天和我一起共事的客服妹子是大學畢業剛三個月，月薪只有3000塊的一個職場新人。因為我不懂流程，一開始只是監聽電話，並沒有參與處理客服問題。
當天有一件事情我印象很深刻，這件事情跟柴靜的《看見》有關。
有位使用者打電話來投訴，一上來就開始罵，說：“你們怎麼搞，亞馬遜品控都這麼爛了嗎？前兩天我的朋友給我種草，給我推薦了《看見》這本書。我心心念唸的下單買了，他今天拿到書開啟一看，發現這個一百到一百零一頁之間沒有拆開，你們怎麼現在越做越爛了？”一通投訴。
接到投訴之後，我身邊的這個客服妹子非常棒，感同身受，真誠道歉，採取行動。
只見她是這麼做的：
“親愛的使用者真的不好意思啊，給您帶來不快。這樣您不用拍照片了，我相信你，你也不用寄回來了，這本書您留著。第二，我給您馬上送一本新書。第三，我這次一定要保證快遞小哥送貨之前開啟書一定檢查，這回一定讓您看見。第四，基於您的不愉快經歷，我給您一個五塊錢的購物券。第五，我們現在搞營銷活動，我把您變成會員，您可以享受九八折。第六第七、第八、第九……”
整個通話很快很順暢，大概只花了兩分半鐘。
僅僅是一本書有兩頁之間沒拆開，使用者透過一次投訴就換了一本新書、一張五塊錢購物券和一個九八折的優惠條件，問題被這麼圓滿的處理了。一個大學畢業只有三個月，月薪只有3000塊的職場新人、最基層員工，就能處理問題處理得這麼好，最後那個使用者也特別地滿意。
給使用者做好回覆之後，只見她在這個產品的員工頁面上方的按鈕點了一下；出現了一個空白對話方塊，輸了一行小字：“一百到一百零一頁之間未拆開”；又點了一下對話方塊，這本我事後查過一個月的GMV高達百萬元人民幣的熱銷圖書，就被這個月薪只有3000塊，工作只有三個月的一線員工瞬間就給下架了。
我當時都嚇傻了，我問她，“哎，我說你幹嘛呢？”她還歡天喜地地說：“哦，Peter我在按燈。因為按照亞馬遜的規定：同一個產品，因為同樣的問題被兩個以上消費者重複投訴，我就有權按燈，而且只要按完燈，我就有獎金拿了。”
按燈對我一點都不陌生，熟悉工廠管理、精益化管理人都知道：按車燈是豐田汽的一個應用工具，亞馬遜把他學到了網際網路行業當中來。我在戴爾管工廠的時候，按燈我已經玩了快十年了，我太清楚按燈了。
但是打死我都不相信，一個網際網路做零售高頻度高頻次交付的一個行業，居然敢把按燈引入到使用者問題的處理和使用者經營管理上。
到了中午吃飯的時候，我把中國區的客服總經理叫來，我打算罵他一頓。
但當他聽我完整地描述了整個事情的起因之後，他很開心地說：“哦，太棒了，Peter！你趕快告訴我那個那個妹子的工號和姓名。我一定讓他的組長請他吃飯。在大領導面前，他頂住壓力，完美正確地進行了按燈。太好了，我一定要給他多發一點獎金。”
當我知道這件事在亞馬遜是真的的時候，我對亞馬遜要成為“全地球最以使用者為中心的公司”這個願景的實現可能性的認可度就砰地一下上去了。
到了多少分呢？
50分！
還沒有滿分。
為什麼沒有滿分？
因為我當時滿腦子都是問號，我知道這樣做早晚會出事——
萬一客戶騙我們怎麼辦嘛？競爭對手會玩死我們的吧？員工真的是那麼老實嗎？員工不會騙我們的嗎？員工故意亂按燈怎麼辦呢（這個我在亞馬遜呆了五年，真實發生過：曾經有一次報案，還抓人判了刑，就是員工濫用這個東西）？系統會出錯吧？IT會不會有問題？流程會不會有問題？
我已經管了二十多年企業了，基於我對人性的瞭解，我知道這樣做早晚會出事。
果然就被我的烏鴉嘴說中了，果真出了事情，也就是接下來我要說的第三個故事。
第三個故事發生之後，亞馬遜的各級領導在處理這件事的態度和思維方式，讓我對他們想成為“全地球最以使用者為中心的公司”這個願景實現的可能性的認可度，就砰地一下爆了表。
第三個故事：你是官僚主義
第三件事是什麼呢？就是：Peter你這是徹頭徹尾的官僚主義。
這件事是發生在我加入亞馬遜的第三個月，當時每週一早上都有一個全球高管周例會，會回顧有一些KPI，看看整個運營是否良性，很簡單的一個例行會議。
我在職場混了二十四年，類似這樣的周例會、月例會我開過不上一千次，也有八九百次了，但是那天的那個會卻開成了我二十四年職業生涯以來，讓我最感羞辱的一個會——因為我的老闆，把我的臉當著全球高管的面，按在地板上整整摩擦了四十分鐘。
那接下來我就給你們還原一下這個會議：
亞馬遜很好玩，它一方面也衡量使用者滿意度，也有NPS；但一方面又不把使用者滿意度的指標安給一線的員工，而是給一線的員工“按燈”的許可權。你按燈按的越多，我就給你發獎金。而且更奇葩的是員工按錯了，他不打員工，他打誰呢？他打我們這樣的管理人員。
因為他認為員工唯一的責任就是：利用專業知識做合理的判斷，幫助使用者。
而如果員工按燈按錯是誰的責任？是管理人員，因為你沒有培訓好。因為管理人員沒有把管理流程設計好，沒有做好員工的培訓監督、績效考評。
所以當初為了管理好按燈，他給我們這群人設定了一個重要的KPI指標，叫做不良按燈率，目標是2%。
那結果第三件事呢，就跟不良按燈率相關。
那一年中國區要搞一個大促，結果準備時間太短，我們僅兩個月的時間招了一千多個客服代表。
拔蘿蔔快了，不洗泥，結果就出事了。
有一部分新來的客服代表對按燈的規則瞭解不清楚，結果就造成了人為的失誤，那個星期的按燈就由原來的2%，實際做到了2。5%，超標了。
我這種職場老江湖剛到了一個新公司，我當然希望給我老闆留一個好印象。所以當我知道我最重要的KPI指標沒有達成任務時，我立刻就火了。因為那是我加入了一家新公司——亞馬遜三個月以來，第一次重要的KPI沒達標。
於是，我就跟客服總經理說了一句話：“我不管你做什麼，總之兩天之內你必須剎住這股歪風邪氣。我給你下達的死任務就是從下週一開始，我再也不要看到任何一起因為人為失誤，造成不良按燈率超標的事件。如果再發現，我就讓你滾蛋。”
要想100%地避免人為失誤，那唯一的方法是什麼？
——就是不做事，因為不做事就不會犯錯誤。
客服總經理立刻秒懂，兩天時間就把整個客服中心翻了個底朝天——
修改業務流程，規定：“從下週一開始，任何一個員工不能亂按燈了。一次性暗燈超過五個，要產品的組長批；超過十個，要產品的經理批；單位金額超過五萬塊的，總經理批；十萬塊的副總裁批。抓住你再換一次，罰兩千；抓住第二次讓你滾蛋。”然後就開始SOP改業務流程，改員工守則，讓員工重新籤合同。摁血手印。按投名狀。
我一看靠譜，星期一早上我就信心滿滿的去開會了，結果就開成了讓我最感羞辱的一個會。
那天碰巧是亞太區先講，我的那個老闆是個法國人，叫Mark。
我也很老實，我就說：“Mark不好意思啊，KPI基本上都達標了，成績不談，談問題。不良暗燈率超標，目標2%，做了2。5%。原因是新員工培訓不足。我採取的行動就是……”
我當時對我自己特別滿意。
我相信任何一個有管理學常識，有正常思維，有人性的好老闆，這個時候一定會拍著我的肩膀，說：“Peter有前途，深入領會了亞馬遜的精髓。有前途，喜歡你。”
就在我以為這個老闆會這麼做的時候，他的第一句話瞬間就把我給打蒙了。
他的第一句話就是：“Peter你這是徹頭徹尾的官僚主義。”
我說：“Mark我不懂這是官僚主義呢？”
然後就開始把我的臉摁在地上摩擦了。
他說：
Peter你難道真的相信，像你這樣的每天吹著空調，看著電腦，十指都不沾泥的管理人員，比那個正在一線被使用者問候八百八輩祖宗的一線的員工，更知道發生了什麼嗎？
Peter你難道真的相信，像你這些每天只會做報告的管理人員，比那個一線正在跟使用者聊著家常的員工，更知道怎麼去幫助我們的使用者嗎？
Peter我不明白。如果是人的問題，我們就解決這個人的問題，哪怕幹掉這個員工；是培訓的問題，就解決培訓的問題；是流程的問題，解決流程的問題；是錢的問題，就解決錢的問題。但是為什麼你要用官僚主義的做法，去阻止我們的一線員工做他們覺得對使用者對的事情。
就是這麼一個簡簡單單的小道理，他以為我不懂，把我的臉按在地上整整磨搭了四十分鐘，一定要讓我最後承認：我犯了極其嚴重的官僚主義錯誤，而且讓我承認，讓發誓以後不敢再犯了。
我真的不誇張，那個會議結束的時候，我離開那個會議室時，我渾身全是汗——太丟人了！
我這樣的職場老江湖，我不知道那個東西叫官僚主義嗎？
我知道這是官僚主義，但是我為什麼要這麼玩？
就是因為我知道很多公司在使用者經營這一點上，都是在做渣男：都是嘴上喊一套，但其實身體很誠實。
當有一個決定擺在他們面前的時候，他們一定會把使用者拋在一邊。只是因為他們不是來真的。
那為什麼他們不是來真的？
因為他們只有良好的意願，他們沒有一個紮紮實實的機制讓他落地。
什麼機制可以幫助這個良好意願落地呢？
那這就是我自己總結出來的一套理論——叫做使用者經營飛輪。
使用者經營飛輪
怎麼去理解這個使用者經營飛輪？
首先，我要給大家解釋一個很著名的概念，管理學上有個很著名的概念叫飛輪效應。什麼叫飛輪效應？
好，你們想象一下：
一個靜止的輪子，如果你們想推動他，一開始投入的力量要非常大，因為它有慣性。
剛開始推一圈兩圈三圈，耗費很多精力，這時很多企業家就開始懷疑了：我都投了那麼大的精力轉這個輪子了（就是使用者經營），但他為什麼好像沒有什麼產出呢？為什麼這個速度還是不快呢？
這個時候有一些企業主就放棄了，說：“算了算了算了，就看來這個使用者經營這個做純情少男的這個方式沒用。我還是搞那套做渣男的方式快，我只要一做，馬上就有業績”。
但是，世界上真的有那麼0。1%的企業，他們堅持不懈的推這個輪子，一下兩下一千下一萬下，當轉到十萬下一百萬下的時候，他們發現這個輪子越轉越快，越轉越快。
為什麼？
因為推動他一下，你投入的精力他會被累計到下一輪；雖然下一輪只快了零點一秒，但是你的這個精力沒有被浪費，當轉到一百萬以下的時候，這個時候你手哪怕鬆開，這個輪子自己都能轉動。
這就是管理學上非常著名的叫做飛輪效應。
其實一個企業在從使用者出發驅動業務增長，最應該應用的管理邏輯就是飛輪效應。
如何在使用者經驗這件事情上，實現飛輪效應呢？
一共有七個要素，分成三個層次。
第一個層次：組織賦能
首先我們先看頭三個要素，他構成了第一個層次就是組織賦能。
為什麼100%地企業都會講使用者至上，但只有很少的企業一線員工願意做會做得到呢？
因為他們沒有一套成熟的推動機制，而這個機制要怎麼打造呢？頭三個要素必須要建立。
1。 要有系統化的工具
比如我剛才給你們介紹的按燈。
按燈最大的魔力是什麼？就是可以讓一線的員工踐行企業偉大願景的時候，做起來豪不費力，甚至會有好處。
大部分的企業一線員工，都做不到像上文提到的客服妹子那樣的完美的處理方式，因為他們處理使用者問題太費力了——一線員工遇到使用者問題需要反饋給組長，組長再反饋給經理，經理再打包反饋給那些製造出使用者問題的人/部門。
而製造出使用者問題的人，本能的反應不是拿了使用者的問題去處理，而是首先不承認他是個問題。
為什麼？
因為如果我承認他是個問題，那就證明我的工作有問題。那如果我的工作有問題，我的KPI就不能達標，我的業績就不能完成，我就拿不到獎金，所以本能的他會不承認他是個問題。
而系統的工具就能徹底解決這個問題，為什麼？
點一個按鈕、寫一行反饋資訊，你覺得費力嗎？一點都不費力，而且還有錢拿，一線員工自然歡天喜地願意去做。
而且更關鍵的是什麼？
任何一個暗燈，只要產生使用者的問題解決了，但是內部的問題還沒有完，他會立刻形成工單，形成工單之後就會馬上發給產生這個使用者問題的部門，他們就立刻去整改徹查原因。
比如，回到剛才的案例：
一百到一百零一頁之間紙張沒有拆開。客服一按燈，一個工單就發給前端的供應商管理部門，這些部門立刻就要聯絡出版社和印刷廠：所有貨都不能再發了，立刻開箱檢查，整體有問題，整批都不要了。
問題處理完，工單關閉，才能重新發這些產品。
第二個工單會發給倉儲物流體系，倉儲物流系統一收到這個工單，會把所有的貨全部hold住，哪怕已經打包好。還沒有送出去的貨也hold住，立刻開箱檢查——整體有問題，整批退單；各有問題，單個解決。所有的問題全部解決好，經過服務部門的確認，工單關閉。
這個產品才能重新上架銷售。
透過一個小小的按燈，就能夠把偉大的願景落地。
可能你們會覺得說：啊這麼神奇嗎？就是這麼神奇。
為什麼大部分企業做不到？因為他們沒有解決這兩個最基礎的問題：員工做起來太費力，員工做了還沒有好處。
所以，系統化的工具就特別重要。
2。 要有制度
3。 要正確的理念和文化作支撐
只有靠這三個東西才能打造出一套叫做機制的。當一個企業有了機制之後，整個組織就會有一種面對使用者反向驅動的組織能力，這叫做使用者經營飛輪的第一個層次。
那麼第二個層次是什麼呢？就是你們最關心的價值變現。
第二個層次：價值變現
我在給企業做輔導的時候，我發現中國的企業在使用者經營上會犯一個通病，就是賠錢賺吆喝——搞了一大堆炫目的客服產品，搞了一大堆很牛逼的產品、商業模式、服務，使用者確實Happy 了，但是企業搞垮了。
為什麼？
因為不持續，因為不賺錢，沒有利潤，那這種企業是會完蛋的。
使用者經營絕對不是為了哄使用者開心，而是要實現價值變現。
怎麼樣才能夠更好地把良好的使用者體驗，轉化成商業回報呢？要透過哪三個渠道去轉化呢？
1。 透過經營戰略和商業模式的創新
我知道你們很喜歡學習新的商業模式、新的打法——直播、短影片帶貨等等新的東西。但如果我回想我的職業生涯，可能會說一句你們反感的話，那就是：越新的東西，死得越快。
90年代我剛剛進入零售這個行業，當時我們最推崇的是沃爾瑪、家樂福，後來又來了可口可樂直營，後來又來了寶潔，後來又來了一堆的東西，請問他們現在在哪裡？
——全部死光光了，因為他們被新的商業模式給取代了。
所以，我可以拍著胸脯向你們打包票：現在你們正在學最流行的短影片、直播帶貨、內容營銷，很快就會被淘汰了。因為馬上又會有一些新的東西會出來的，越是流行的東西，他過去的越快。
所以，如果一個企業要想真正的經營好，從使用者出發反向驅動業務增長，首先在經營戰略和商業模式的創新上，你首先應該考慮的就是：如何把使用者放在中心，這就是第一個要素。
2。 透過組織和人才的建設
這一點上，要求企業要保證組織和人才的建設，是在使用者的視角去反向驅動的，每一分錢都要花在那種真正關注使用者，而不是專關注短期績效和短期回報的人身上。
3。 透過流程再造
怎麼做財務預算？怎麼做新產品研發？怎麼在新產品的研發中透過使用者體驗官、新產品釋出會，透過一系列的控制性的手段，保證研發人員不是搞技術自淫，不是為了讓自己嗨，而是真正設計的產品使用者想要。
透過以上的三個要素，才能實現業務增長飛輪的價值變現。
但到這還不能停。
為什麼？
因為業務增長的飛輪還不夠快，那加速器是什麼？
——會員制。
第三個層次：會員制
現在中國很多的企業都玩會員制，京東、阿里、抖音、愛奇藝等全部都有會員制。
如果我們放眼全球，有兩家企業會員制是做的最極致和成功的——線下就是好事多，線上就是亞馬遜的price 了。
對他們來講，會員制絕對不是營銷，也不是市場活動，更不是去打競爭對手，而是一個經營戰略。
當你到了一個新的市場的時候，你要怎麼分三個步驟，從使用者出發去設計整套的會員權益、會員機制？怎麼樣讓會員上市？上市期間三十天六十天計劃要怎麼做？等等。所有這一切都放在第三個層次上去談。
最後用一句話把整套使用者經營飛輪作為一個總結，就是：從使用者出發，經過三個層次的逐層進化，最終透過機制將會員制，打通使用者經營的壁壘，實現業務增長和價值變現。
這就是整套的方法論。
說實話，道理可能大傢伙聽了以後就是挺好啊，很體系化，把這個東西也確實很棒，我們也很需要。
但是真正要做到它靠什麼呢？
——還是這句話：良好的意願沒有用。
我這些年做過大量的初創公司的輔導，每一回跟初創公司的創始人談，他們都拍著胸脯說：“其實Peter哥我們也很不想做渣男，我們也很想好好地跟使用者談一次驚天動地的、蕩氣迴腸的、純情的戀愛。但是我不知道該怎麼做，而且我們也真的不相信說這個東西能運作，最終能夠賺到錢。”
一般這個時候，我都會用這句話就回復他們——
只有良好的意願是沒用的，打造一套機制才是關鍵。
我們需要關注競爭對手，我們需要關注新的商業模式、新的打法……這個都是對的，我們要與時俱進。
但是真正能夠驅動一個企業，變成偉大企業的是什麼？
絕對不是這些東西，而是：
把一個眾所周知的簡單的事情，堅持不懈的做，做對做好，這才是一個偉大企業的應該有的正確的定義。
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