2萬平米的超級家居Mall開業，住範兒CEO亮出了挑戰14億銷售額的目標。這個很具震撼力的數字如何實現？
業界疑惑之際，住範兒已給出首月淨收款超1。4億的答案，讓外界看到了這家公司、這種模式的爆發力。
漂亮戰績的背後，除了住範兒在北京地區積累的口碑、獲客與服務能力，值得一提的是，住範兒投入六年多時間，構建了一套頗具前瞻性的供應鏈機制。
走近它，審視它，會發現一套獨特的邏輯在其中發揮作用。住範兒跳出了供需合作的傳統模式，而是深耕兩條主線、做強兩大價值：
一是
消費者的價值
，核心邏輯是圍繞客戶價值，嚴選好而不貴的產品，構建經得起考驗的選品體系，確保產品的設計符合審美需求，質量經得起檢驗，價格滿足客戶預算。
二是
供應商的價值
，透過源源不斷的訂單、規模化的採購，助力品牌擴大市場；受益於住範兒的大流量、消費大資料、反向定製等能力，能夠為供應商提供獲客、爆款產品孵化等全面支援。
行業經驗顯示，無論是裝修業務，還是大家居綜合零售業務要想成功，必須把供應鏈跑通，才可能支撐整個系統競爭力的超越。
住範兒正從這種慢功夫、狠勁頭裡，源源不斷地獲益。
200多家品牌入場，背後是一套精細的選品標準
看完大量跟供應鏈相關的資料，住範兒給我們留下一種深刻的印象，就是它一直強調要以消費者的真實需求為核心、
以消費需求為導向構建供應鏈。
無論是面向消費市場的調研，還是站在消費者的立場考慮問題、解決問題，或者向消費者提供產品質量與服務保障，消費者始終是供應鏈的核心。
在這套價值觀的指引下，住範兒推出了精細化的選品邏輯，並保持了多年迭代，促成了200多家品牌的長久合作。
一是
從高中低搭配的價格組合、多元風格、多層次品牌結構入手，整合全品類產品，
面向顧客提供一站式配齊的服務，以及足夠大的選擇空間，滿足消費端的多元訴求。
這種做法，避免了目標客戶群體的受限，實現了多圈層業主的全覆蓋，進而確保了可觀的流量規模。
二是
好而不貴的產品。
在這點上，住範兒至少堅持兩種做法，其一，突出極致價效比，要讓足夠龐大的消費者買得起、願意花錢買，買得有價值。
其二，產品要好，符合潮流審美，透過調研、評測、比較等多種方式精選，確保質量。
三是
嚴選專而不驕的供應鏈
。
這條標準包含兩個重點關鍵詞，一是專，就是細分品類裡的專業品牌、優秀品牌。二是不驕，能夠配合展開產品評測，願意給消費者提供優質的服務。
四是
層次化的品牌結構
。
住範兒的供應鏈已整合200多家品牌，其中的超級家居MALL銷售60多種裝修建材品牌、40多種傢俱軟裝品牌、100多種家電衛浴品牌。
每一家合作都有深層原因，首先是
每個品類都引進代表性的企業，
確保客戶總能找到符合期望的品牌。
其次是根據品牌特色進行組合，包括覆蓋主流人群的頭部大牌、超高性價比的廠牌、符合新一代消費者的新銳網紅品牌。
其中，頭部大牌可提供市場上最熱門的產品及優秀的使用者體驗服務；優質廠牌則銷售高性價比、供應穩定的產品；新銳品牌則聚焦時代感的產品，並提供貼心的服務。
再者，根據品類特徵篩選功能、顏值、服務能力等，比如家電品類，重點解決售後服務；軟裝則更注重顏值。
經營邏輯偏向於概念性的指南，最終的落實還得依靠精細化的措施。住範兒給出了一套獨成體系的答案，確保供應鏈達到“為客戶創造價值”的標準。
剛邁出第一步時，住範兒走了別人沒看到或不願意重視的一步棋，就是圍繞超65個品類、200多家品牌展開全面系統的研究，打磨出百萬字的研究報告。
從品牌、價格、顏值、品質、服務、功能等六點入手，形成產品雷達圖，以此指導產品的理解與選擇。
一份住範兒供應鏈的資料裡，詳細地展示了各個品類的研究成果，包括了地板、花灑、龍頭、實木複合地板、淨水、櫥櫃等分析報告。
透過報告形式的全面調研，深入瞭解熱銷品、產品功能、社交媒體上的流行顏值、電商爆款價格等。
這種做法不僅驅動了住範兒的選品體系形成，而且帶來了意外驚喜，聯合創始人曾默翰2020年創辦軟體家居品牌“半日閒”，就得益於對床墊市場與不同型別消費者的深入研究，比如面向兒童推“小瞌學家”款式；面向腰椎不好或年齡較長的使用者打造“科學撐腰”床墊。
大廠溯源是住範兒走的第二步，艱辛而又富有價值。
據公開資訊，六年時間裡，管理層走訪1000多家工廠，包括600多家建材企業、500多家軟裝企業、300多個家電企業，覆蓋華南、華東、華北、西南等區域，涉及數萬個SKU資源。
透過走進生產車間，瞭解生產裝置、品控流程、檢測中心、研發中心等，進而實現更全面真實的評估，而不是侷限於前端看到的產品外觀與技術引數。
探源還發現了實力強，但尚未被大眾熟知的工廠
，比如連續多年保持出口美國實木多層品類第一名的良友木業、擁有永不卡頓按鍵專利的出口品牌宜來馬桶、設計實力派慕多沙發、實木浴室櫃顏值擔當心海伽藍等。
正式將某個品牌納入供應鏈時，住範兒並沒有止步於工廠考察、第三方檢測報告等，還設定了一道門檻，
就是對所有產品展開親測，評估品質，同時對入選產品進行樣品封存，便於後期的質量追溯。
產品款式的選擇環節，住範兒已形成了自己的成熟策略，大原則是按“全、省、好”三大標準，滿足各個客群的需求。
而在具體實施方面又有精細化的安排：
一是根據主流買家群體的家居審美，主打現代、輕奢、中古、潮流等風格；
二是產品覆蓋四種價位，具體表現為：
高價產品約佔SKU數量的20%，定位於推陳出新、引領消費；
中價佔45%，突出同等價格、質量最優勢的賣點；
低價約佔30%，確保同等質量、價格最低；
還有心動價的產品，用來體現超高性價比，在每個品類裡佔到約5%的比例。
四大價值輸出，破圈供需合作的單一模式
供應鏈要想具備脫穎而出的能力，甚至超越同行，前提條件是
供應商、採購方、消費者三方共贏，競爭力才可能持久。
透過選品體系的精細化打磨，住範兒解決了消費端的問題，實現了為顧客創造價值的目標，但
並沒有忽略供應商的訴求
。
其做法有
兩條主線
，一方面，
對合作供應商提出嚴格要求，
明確較高的市場佔有率、嚴苛的成本控制能力、優秀的產品推陳能力以及良好的組織運營和交付能力等考核標準。
另一方面，住範兒突破了傳統的供需合作模式，
面向供應商創造多種價值，包括採購、品牌背書、爆款產品研發支援、引流等
，顯著拓寬了雙方合作範圍。
採購價值自然是合作的基本面，憑藉每年數億元的銷售額，住範兒確保了較大的採購規模，成為眾多品牌商的重要銷售渠道。
非常重要的是，住範兒正為供應鏈裡的品牌提供
強勢的品牌背書
。
作為高速崛起的創新企業，住範兒不僅贏得了上千萬粉絲的關注、數萬客戶的簽約，而且在投資界、媒體界頗有影響力。
進入住範兒的供應鏈，意味著通過了住範兒供應鏈評審標準的考驗，體現出產品的可靠性，對品牌商來講亦是實力背書，有助於贏得消費者的認可。
對供應商來講，
住範兒的1000多萬粉絲的私域流量，無疑是值得開發的寶庫。
落地成果已陸續顯現，住範兒正透過內容營銷、社群營銷、線上團購等方式，持續為供應鏈品牌引流。
案例已有多起，比如：
與宜來衛浴的合作中，住範兒提供了多渠道的內容輸出，其中公眾號閱讀量20萬+，小紅書觸達131。9萬人次，好好住累計觸達20萬人次，最終實現單場線上團購670單。
與火星人的合作中，住範兒公眾號、小紅書、抖音與好好住聯合宣發，總曝光量80萬+，實現單場線上團購引流154單。
同類合作還有源氏木語、西屋電器、月影燈飾、菠蘿斑馬等，住範兒透過自營的公眾號、小紅書等平臺推送內容，平均實現數萬到數十萬的曝光，進而引流線上團購達到數百單甚至1000多單。
創新步伐並沒有就此停步，住範兒在供應鏈裡注入另一種力量，就是基於消費資料的反向分析，聯手工廠品牌研發產品，再次拓寬了想象空間。
為什麼能做到這點？
驅動力來自於
住範兒掌據的數萬裝修客戶的資料，以及上百萬字的研究報告
，既能夠從裝修角度把握客戶對傢俱建材的需求，助力品牌商實現精準研發，又能夠基於對產品的深度理解與趨勢判斷，踩準迭代節奏，提高明星產品孵化的成功率。
對供應鏈的長期投入、精益求精並拓寬合作邊界，這是一種
針對長期利益的佈局。
在流量規模見頂的背景下，大家居行業的競爭已無法離開供給側的對決，誰能夠提供更高效的供給，誰就更有機會在長期競爭中佔得優勢。
住範兒正從這種做法裡，收穫了企業高速前進的新動力。
反彈行情下的專屬投資禮包！投資VIP權益、188元現金紅包，100%中獎>>
開啟App看更多精彩內容