分享嘉賓：張忠謀（Morris Chang），1931年生於浙江寧波，臺積電創始人，被譽為晶片大王、中國臺灣“半導體教父”。24歲時，他與英特爾創始人之一戈登·摩爾同時踏入半導體業，27歲時與積體電路發明人傑克·基爾比同時進入美國德州儀器公司，曾任德州儀器集團副總裁。

1998年，67歲的臺積電創始人張忠謀曾應邀在中國臺灣交通大學管理學院開設“經營管理專題”課程，將縱橫國際高科技戰場數十年的經驗，濃縮為條理分明的實戰教材。從1998年9月到1999年1月，這12堂課，不僅描繪了張忠謀對企業領導和公司治理的理念，更是一份難得的實戰筆記。

今天來看，張忠謀的觀點和方法論依舊值得一讀。我們將分為三期大師課內容，與大家分享。本篇內容聚焦於張忠謀眼中企業最重要的三大根基——願景、文化與策略；希望能給大家帶來些許啟發。

正文邏輯：

01

文化好比公司的“韌性”：行為的典範，主動出擊的準則

02

學習曲線：短期的勝利者，沒有獲得真正的勝利

03

成長佔有率矩陣：明星、問題、母牛和狗，成敗一目瞭然

04

出奇制勝的策略：掌握核心優勢

05

世界級企業：影響力遍全球，國際化程度深

06

金錢之外的使命感：假如你的志向高，一定要走難走的路

01 文化好比公司的“韌性”：行為的典範，主動出擊的準則

談到企業文化，臺積電有很多主管是從國外大公司回來的，我在臺積電講課時曾經詢問，這些大公司的企業文化有哪些特點，他們的看法是：IBM是尊重個人、追求卓越、深思後再行動；惠普是尊重個人、人性導向、企業家精神；英特爾為結果導向、建設性的矛盾（Constructive Confrontation）、追求卓越以及平等、紀律，其中建設性矛盾是英特爾有名的文化；德州儀器則是誠信以及實際成效導向。

我所謂的

企業文化

，

要當成公司行為的典範，而不是隨公司成長自然形成，要由創辦人或CEO制定出來，當成主動出擊的準則，這也是領導者的責任。

在員工升遷時，不只要看他過去的工作記錄，更要看他是否認同公司的經營理念。

企業文化好比公司的“韌性”，當公司遇到挫折時可以藉此克服。

一個公司的成員應該要志同道合，所謂的“志”就是願景，而“道”就是企業文化，道不同則不相為謀。

有人問我，臺積電與飛利浦在新加坡合資成立晶圓廠（1998年），新加坡本身就是多種族的國家，飛利浦又來自歐洲，再加上來自中國臺灣的臺積電，在設定這家新公司的願景時有沒有問題？

假如為這家新公司設定願景都能成為問題的話，新加坡就不能成為一個國家了。我覺得新加坡一直是個有願景的國家，例如李光耀在擔任總理時，就提出不少口號，如Asian Value等。我們一個小小的合資公司，願景遠比一個國家謙虛。本來我還沒想到這個公司的願景，不過既然提起來，我想一下不成問題，這家公司的願景可以說是“要為飛利浦及臺積電做一個低成本、高質量的供應廠”。

02 學習曲線：短期的勝利者，沒有獲得真正的勝利

市場佔有率的重要根據來自學習曲線，

最初是在1960年代末期至1970年代初期發展出來的，大概有6年時間，市場佔有率與學習曲線理論大篇幅地出現在知名的企業管理週刊中，就像近幾年來的X、Y、Z理論或企業再造等。

這些理論其實都有限制，如果你不真正瞭解或用錯地方是很危險的。以下我要講的故事不是小說情節，是歷史上實際發生過的，其中很多人喪失了財富和事業，也有人藉此竄起，不過他們興起也是短暫的，後來又被更新一批所取代。短期的勝利者沒有獲得真正的勝利，第一批的失敗者又找到新的歸宿。

我以動能隨機存取記憶體（DRAM）產品的學習曲線為例。每一次累積的銷量增加一倍時，成本就降低30%。假設有兩家積體電路（IC）公司Ａ及Ｂ，在第一年進入產品市場時，兩家市場佔有率相同，生產成本也一樣，售價為200元，但是Ａ公司將毛利1000元轉為研發費用，以開發可降低生產成本的技術，淨利潤變為零；Ｂ公司第一年就賺了1000元，所以很高興地慶祝。

假設第二年市場成長了50%，Ａ公司因為研發先進技術而降低成本，所以將售價先砍一半到100元，市場佔有率提高了；Ｂ公司只好跟著降價，同時也開始投入1000元的研發經費，所以這一年兩家公司的淨利都是負數，Ａ公司虧140元，Ｂ公司虧700元。

到了第三年，Ｂ公司總經理涕淚縱橫地辭職了，換了一個新總經理來，但是Ａ公司因累計產量增加，市場佔有率再上升，依據學習曲線成本再降，因此售價也再砍一半至50元，兩家公司在這一年同時投入1000元進行研發，不過這一年Ａ公司虧415元，Ｂ公司虧1045元。

這樣發展到第三年結束時，Ｂ公司因為一直虧錢，且數額一直增加，士氣大壞，他們自己知道在打敗仗，市場佔有率一直下降，價格主控權又在Ａ公司手上，就決定不做了。所以第四年時，Ａ公司擁有100%的市場佔有率，不用再調降售價，這一年淨賺1700元，總經理因為策略成功晉升為總裁，一切彷佛雨過天晴。

這個故事就是1984-1986年的全球DRAM市場競爭，其中Ａ是日本DRAM商，Ｂ是美國DRAM商，在那之後美國只剩下德儀和美光兩家。但是雨過天晴的時間很短，假設以上的故事是舞臺劇的第一幕，那第二幕上演的就是美國人用反傾銷法影響日本人的策略，造成另一群團體受益，幾年之後，韓國人變成Ａ公司，日本人變成Ｂ公司，戲碼到現在還在上演。

我們來看看

學習曲線的要點

。第一，

它與經濟規模無關，

經濟規模是另一回事，經濟規模是靜態的，僅是一時的成本降低，但是

學習曲線是動態的，累積的銷量足夠大，才有可能降低成本。

第二，

累積的銷量會給予廠商降低成本的機會，但並不是自動降低成本，以前以為拿到市場佔有率，成本就自動降低，這觀念也不對。

第三，

學習曲線比較適用於成長快速的產品市場，快速成長就把時間壓縮了，

累積的銷量增加一倍只需要一年，成本變化降低就非常快。假如是很靜態的市場，要10年以後累積量才增加一倍，那很多人都有時間趕上。

第四，

市場區隔非常重要，

但是DRAM的學習曲線不能應用在微處理器或邏輯IC或晶片組上。

第五，

後進入市場者不必從頭開始學習

，例如日本人做DRAM後，很多技術都非正式地流散，韓國廠就拿到了。

第六，學習曲線會因為通貨膨脹而自動調整。

03 成長佔有率矩陣： 明星、問題、母牛和狗，成敗一目瞭然

接著我想談談企業管理學上常講的

成長佔有率矩陣（Growth-Share Matrix）

，這個矩陣的縱座標是該產品的市場成長率，橫座標則是相對於最大競爭者的市場佔有率，其中的圈圈代表了每個產品在該市場上的銷售量。

矩陣左上角指的是“明星”，就是市場成長快、佔有率又大的產品。

明星的

右上角稱為“問題”區

，

落在這個區域的產品，通常在市場上是對的，但是定位不對，

像上述學習曲線例子中的Ｂ公司，來不及振衰起敝，就屬於這一“問題”類，不過有些產業要落在這裡才有挑戰性。

左下角這塊則是“母牛”，這種產品是可以為公司擠牛奶的，但是這些產品多屬成長率很低的市場，且特點是現金流高，賺的錢可以放很多在公司腰包裡。

右下角是“狗”，算是最不好的一類。

美國GE電器總裁傑克·韋爾奇是應用這個矩陣最透徹的主管之一，他在辦公室中將公司內各種產品的矩陣圖掛在牆上，隨著每季的市場規模及營收狀況隨時改變。如果有些產品一直無法躋身市場佔有率的前三名，他就會解散這個部門

。

有人形容這種模式好像“中子彈”，廠房還在，人都死了。

韋爾奇這種管理方式，讓GE公司有上百種產品在市場中排前三名，也有很多是市場上的第一名，都位於這個矩陣左上角的大圈圈。而不好的產品，比如電視就直接關掉了。

韋爾奇在GE擔任總裁十七八年，可以算是美國最成功的經營者，但是從他的管理方式看來，可以反映出我一個觀點，優秀領導者中可愛的人並不多。

04 出奇制勝的策略：掌握核心優勢

經營一個公司的三大基石為願景、價值和策略，我已經談過願景和價值部分，假如以人作為比喻，有了願景和價值再加上策略，就可以說是成功的人，一個企業也是如此。

我今天要談的是策略和策略規劃。愛迪生曾經說過，“一分靈感，九分努力”，成

功的策略規劃包含1/10的靈感，也可以說是策略形成，之後就是策略規劃決定怎麼做，再看看有多少資源和核心優勢可以運用，最後就是執行的過程。

一個企業的經營策略如何出奇制勝呢？

我們分成既有市場和未開發市場兩方面作說明。

麥當勞、臺積電和聯邦快遞等可以作為既有市場開拓的例證，以服務／技術為定位去開拓市場。1950年麥當勞開出第一家店時，既有市場並不大，但麥當勞定位清晰主攻快餐市場，例如各區域麥當勞的定位各異，美國定位在低檔，中國臺灣、中國大陸則定位在中層消費市場，最後以連鎖店經營方式成功地擴充了既有市場。

臺積電剛成立時的情況和麥當勞差不多，既有的晶圓代工市場並不大，當時晶圓都是大廠自己做，全球僅有不到20家IC設計公司。臺積電開拓出晶圓製造專業代工服務之後，就有很多小公司成立，現在全球有600多家IC設計公司，幾乎以一星期一家的速度成長。而聯邦快遞也以郵差服務成功拓展市場，以上三個例證的定位均是擁有很高的願景才能成功。

此外，至於尚未開發的市場，慧智（由中國工程師在矽谷創辦的計算機公司，在小型計算機終端機的市場上曾銷量第一）可以作為說明。兩三年前Oracle和Sun兩家公司就提出網路計算機（Network Computer）概念，類似終端機應用。慧智在三四年前就有視窗終端機產品，前幾年可以說是慘淡經營，目前業績已飛快成長。只要終端機能取代5%-10%個人計算機市場的數量，就夠好幾家廠商存活。

用何種策略能在已有市場和未有市場求勝呢？要看核心優勢。

比如臺積電擁有生產和高良率的核心優勢。

我想提當年在德州儀器（TI）的故事說明核心優勢。1970年代，TI的日本廠和美國廠生產良率差異很大，就成熟產品的良率來說，日本廠有60%-70%的良率，美國廠卻僅有30%-40%良率。美國有好的人才和機器，但拼不過日本廠良率的原因很複雜，可以用美、日作業員的素質、流動率和缺席率，以及技工、領班、工程師和團隊精神等做說明。

日本的作業員清一色都是高中生以上，素質整齊，甚至相當高的比率是大學以上，每年僅約1%-2%的流動率，員工缺席率幾近為零。而美國的作業員素質不齊，一般要三到四個月才能對技術有八成熟練，但流動率卻比日本高得多，景氣好時流動率每年50%，景氣差些也有10%。20年前，IC的發明人基爾比在TI的員工餐廳講過一句名言，多數人進來之後從來沒有做好一顆IC，但也找不出來是哪些人。所以，訓練是很重要的。

我們不能低估技工在半導體產業扮演的角色，日本的技工訓練遠比美國好，日本的裝置故障率（Down Rate）僅5%-10%，而美國裝置故障率卻接近三到四成比率，是美、日兩者產品和技術良率差一大截的主因。過去很多公司良率做不好的原因就是，裝置的故障率太高，因此使得產品線生產速度受到嚴重延宕。

談到領班、工程師和團隊精神方面，日本也都比美國質量高很多，所以造成美、日廠良率差異很大。約在1987年，我收到TI寄來的年報中就提到，TI有個廠的良率可以和日本廠匹敵，我認為，裝置故障率降低等因素是最大原因。3年前臺積電決定到美設廠，20多年來美國的勤業觀念進步很大，再加上裝置多自動化控制，環境變化很大。中國臺灣也具備類似日本的優勢，但流動率高了些，接近美國。

如果已經有了龐大市場，就得考慮對手的強處和弱點。

例如宏碁要在個人計算機市場建立品牌，就得先分析IBM、康柏的優缺點，不一定馬上和大公司一較長短，穩紮穩打才對。

05 世界級企業：影響力遍全球，國際化程度深

什麼是世界級企業？它的影響力是要世界性的，不能只是地區性。舉例來說，假設有一家做中文軟體的公司，它的營業額很大，但客戶只在使用中文的地區，那麼它的影響力只是地區性的。另外一家公司營業額較少，但全世界都在用它的軟體，卻可以說是世界級的公司。

世界級企業的條件還包括

水平以上的業績，股東的高投資報酬率，傑出的成長率。

此外，

聲譽及同業之間的肯定也很重要，領導者的特質也是條件之一。

看了世界級企業的條件以後，再來看企業國際化（Globalization）的重點。

首先是經營觀念必須無國界之分，光是這個條件，就能排除很多自稱國際化的公司。接著是企業文化要有包容性，能包容不同國家和地區的文化，在地的企業文化與當地文化不衝突。

例如創新或開放式的管理，這類文化在亞洲地區並不是一開始就適用。所謂開放型，就是每個人都有自由、有機會來陳述意見，在很多場合可以反對別人的意見，並有風度接受別人的檢討。這種文化在亞洲人間雖然不是很習慣，但還是屬於可以推行的文化，不會與在地文化衝突。這種文化應該在世界各地都可以用，重要的是要把心理障礙排除。

我在德儀時，德儀日本分公司也是非常開放型的文化，一開始我們打算聘請一位50多歲已退休的通產省高階官員來任職，這位官員地位高，他的意見很寶貴，英文也很好。那時大家都說，德儀這種開放型文化，對這位先生是不行的。我認為即使初期不習慣，假以時日一定可以生根。我最近還與日本德儀老同事聯絡過，他們也都認為沒有問題。

一個公司要走向國際化，還要有正派經營的道德觀念，世界上大部分地區的傳統道德基本上是相同的，例如儒家與英國清教徒的理念就很近似。

另外有一點我覺得很重要，就是共同的語言，如果透過翻譯來經營國際化公司是很難完全傳達意思的，一定要有共同的語言才可以讓大家自由溝通。現在全球只有一種共同語言就是英語。21世紀是中國人的世紀，但要使中文成為國際間主要流通的語言，至少要50年。以上談到的國際化是一個起步，企業國際化成功了，才能邁向世界級的公司。

06 金錢之外的使命感：假如你的志向高，一定要走難走的路

臺灣企業的創新不夠，我是想不到有什麼世界級的企業，一直在持續不斷的創新。創新是所有世界級企業的共同點，且創新不單指技術而是各方面的創新。技術上的創新很專門，不容易，需要錢，也需要際遇，除此之外產品、營銷、管理、行政等等都可以改進，一般說起來臺灣企業是不夠的。

經營企業需要長期耕耘的精神，在臺灣有很多企業要的只是短期立竿見影的結果，企業本身欠缺長期耕耘的精神，股東也欠缺這種精神。其實股東的心態對公司是非常重要的，股東如果看重短期的話，公司就辦不好。你們如果當到公司的CEO，就要對股東負責，要是股東一天到晚對著你要短期的成果，可是CEO想的是長期的策略，如此一來CEO就做不好。股東對公司的經營方向與策略有很大的影響，也有些企業股東希望公司看長期，可是經營團隊卻看短期，我觀察到臺灣缺乏長期投資、長期耕耘的精神。

我從來沒看到世界級的公司不注重人才培育，送員工去上課是一種方式，從員工一進來就似乎有人在帶領他，也是一種方式。

一個世界級的公司，帶領他的人可能是一位中下或中層的經理，未來升職後，每一個階層都有人來關切你的職業成長，這就是人才培育，主要還是在職的培育，其實也是長期投資。

假如你的志向比較高，就一定要走難走的路。

宏碁要做自己的品牌是條難走的路，有人批評這樣沒成果，有人說宏碁在美國虧那麼多年，為何還要虧下去，我不知道宏碁美國公司的經營狀況，可是它要走這條路我是完全贊成的。一個世界級的公司，就是要走這條路。

臺灣企業還需要有使命感的願景，現在又提到願景了，我覺得這還是很重要，我相信一個企業要的不只是賺錢，但是有很多企業除了賺錢以外就沒別的使命了。沒有任何世界級公司最大的使命是賺錢。我不反對賺錢，但應該還要有使命感，是在錢之外的使命感。

臺積電成立至今稍有規模，但我絕對不認為臺積電已經做到我所要臺積電做到的地步，這是一個要持續努力的環境，我頭髮白得這麼快，都是因為持續要努力。

為何要做世界級的企業，這也是個使命感的問題，我的使命感就是要做個世界級的企業，這與賺錢或想要地位高不一樣，那這有什麼好處？這是很個人、很深層的感覺。我以前在美國也做得相當不錯，沒做到CEO也做到世界級大公司所有半導體事業的主管，後來到通用儀器擔任COO，我到任何地方去跟任何人接觸，可以說是平起平坐非常受到尊敬。回到臺灣設立臺積電後，當初一些朋友對我的態度完全不一樣了，我不再是世界級公司的主管，我只是一個落後地區想開公司的人。

就在兩三年以前，我還不是一個可以跟世界級公司主管平起平坐的人，直到近一兩年才有各種的認可（Recognition），這都是國際的認可，例如獲選美國《商業週刊》最佳的25位經理人，公司股票在紐交所上市，我在美國的電視新聞出現，還有大型投銀派分析師來分析我們的股票，一年以前美國銀行將我選為半導體50年來最有貢獻人士之一。我們是最近一兩年才受到國際的認可，但絕對還沒有做到我要的地步。

內容來源 | 中歐商業評論（ID：ceibs-cbr）、經緯創投

（THE END）