帶領團隊走過了最初的產品階段，早期創業企業很快就迎來新的挑戰：組織快速壯大，管理不得其法。

這是螞上創業營二期在報名和麵試階段，創業者表達得最多的困惑。大家普遍感覺對組織問題的思考不得其法。那些被證明有效的管理方法照搬過來，十有八九是無效的。

其實創業者真正需要的，是戰略高度的思考：決定一個組織未來走向，最深層、最長遠、最根本的東西是什麼？在中國歷史上，有一個人從零開始，打造了一個具有高度凝聚力、執行力和作戰力的組織。這就是曾國藩和他一手打造的湘軍。

在螞上創業營第一模組的課堂上，北大國家發展研究院教授、湖畔大學導師宮玉振，從曾國藩其人、其事說起，循著他打造湘軍的軌跡，為學員打破了對組織的思考困局。

湘軍是怎麼練成的？ 最核心的五大要素是：用共同的信仰凝聚人、用合理的制度規範人、用高尚的人格感化人、用共享的利益激勵人、用寬廣的胸懷容納人。

01 用共同的信仰凝聚人

吸取綠營軍的失敗教訓，借鑑太平軍的成功經驗

洪秀全先是在廣西創立了拜上帝教，告訴流民和礦工，每個人都能獲得永生，都能獲得一份土地，死後能上天堂。太平軍其實是宗教組織演化而來的軍隊。士兵都是洪秀全的信徒，戰死了可以上天堂，根本不怕死。反觀當時的綠營士兵，當兵是他們的工作，上戰場就先想著保命，面對不怕死的太平軍就打不過。

曾國藩想明白了這一點，決定向太平軍學習：要有共同的信仰，讓士兵知道為何而戰。並且更進一步想到要共同進退：勝利了要謙讓功勞，打了敗仗，所有人都會拼死救你出去，因為我們是兄弟——“勝則舉杯酒以讓功，敗則出死力以相救。賊有誓不相棄之死黨，吾官兵亦有誓不相棄之死黨。”

打造管理中層的共同信仰

太平軍有拜上帝教，曾國藩有儒家思想。建立湘軍時，曾國藩打的旗號不是忠君，而是衛道。湘軍的核心，就從政治、軍事層面一下子拉到了價值層面。

因為太平軍在佔領的地方，對孔孟之道的破壞很厲害，曾國藩因此吸引了痛恨太平軍的讀書人加入湘軍。讀書人有強烈的使命感，不輕易拋棄夥伴，爭公事不影響個人感情——這是他們共同的使命、願景、價值觀。

因為組織一開始就有共同的信仰，後來才有指數級的爆發與成長。曾國藩創業的時候只有1萬人的民兵隊伍，後來湘軍鼎盛時期達到35萬，取代了正規軍的位置。

向基層傳遞共同的信仰

普通計程車兵大字不識一個，怎麼向他們輸送理念？

曾國藩每逢初三、初八、十三、十八、二十三、二十八，一定要召集士兵親自訓話。用士兵聽得懂的語言，跟他們講最樸素的道理：為什麼要不怕死，為什麼要忠於自己的長官，為什麼要保護自己的兄弟，為什麼要打太平軍……

他還教士兵讀書、寫字、學文化——“常教士卒作字讀書，書聲琅琅，如家塾然。又時以義理反覆訓諭，若慈父之訓其子，聽著潸然淚下”把軍隊當成學校來帶，又像一個父親教育自己的孩子一樣，很多人被他打動得流眼淚。他把這些理念都編成軍歌：《戒騷擾歌》《愛民歌》《要齊心歌》，通俗易懂，早上起床唱，出操唱，晚上吃飯的時候唱，晚上睡覺之前也唱。這些內容慢慢地深入人心，士兵都接受了。

給我們的啟示

偉大的事業背後有偉大的價值追求，才有真正的使命。歷史上看，無論是軍閥還是亂世，真正成事一定是有理念的團隊。

02用合理的制度規範人

透過招募制，加強成員的情感聯絡

綠營的組織不合理跟制度有關：國家養兵，士兵有兵籍，世代都當兵。打仗的時候，各地抽調組成一支部隊，派一個軍官帶著打仗。

這樣兵將之間互不認識，沒有感情，一旦打起仗來，遇到危險沒人來救。所有人想著自己保命，面對不怕死的太平軍，綠營就總打敗仗。

而曾國藩先是實行招募制——上一級的長官負責招募下一級軍官或士兵。湘軍的待遇很高，招募一個下級進來，就是給了他升官發財的機會，所以被招募進來的人，都很感激自己的長官。平時大家有感情，臨陣就願意相互照應。

曾國藩說過：“有心人不以不能戰勝攻取為恥，而以不能樹人立法為恥”，意思是對領導來說打敗仗不是恥辱，真正的恥辱是不能尋找人才和建立制度。

把官兵間的道德行為變成利益行為

在招募制的基礎上，曾國藩做了第二層規定：“其將死，其軍散；其將存，其軍完。從湘軍之制，則上下相維，喻利於義。”

這個規定的設計非常厲害：如果上一級戰死，他統管的這一級組織就地解散，一個不留。直接結果就是，讓所有人在打仗的時候，都拼命地保護自己的長官，否則長官一死，升官發財賺大錢的機會就沒了。

而長官知道在最危險的時候，下級拼命保護他，他也想著保護下級。

有了這個制度，上下相互維護，利益和道義完美的結合在一起，“將卒親睦，各護其長”。

保護長官本來是對軍人的道德要求，招募制加上這個規定，就把道德要求變成了最符合他們自己利益的要求。這是湘軍凝聚力非常重要的來源。

給我們的啟示

尋找人才和建立制度，這是決定組織未來的關鍵因素。中國歷史上王朝興衰，有的王朝可以持續幾百年，有的王朝只能持續幾十年，往往就是制度設計是不是合理。

太平天國失敗很重要的原因，就是制度問題：在政權上，洪秀全是君，楊秀清是臣；在信仰上，洪秀全是上帝的二兒子，楊秀清是上帝本人下凡。這個制度就出現了矛盾，最後導致幾個創始人自相殘殺。合理的制度，可以激發人性中向善的可能；不合理的制度，則會放大人性中作惡的成分。

用制度，讓提出的價值觀落地，這是曾國藩很厲害的地方。如果沒有制度，價值觀落不了地、改變不了人的行為，價值觀就沒有價值。他透過制度設計，啟用個體的行為和潛力，讓個人目標和組織目標一致，讓所有人為了同一個願景、使命去努力。

03 用高尚的人格感化人

曾國藩對部屬的影響力巨大

曾國藩身上有一種特別的力量，一見面就難以忘記，見識、度量都超過一般人。在他一度被皇帝罷免軍權、一生最潦倒的時候，他的老部下對他依然忠心耿耿。皇帝派來接管湘軍的將軍，湘軍管他叫客帥，言下之意，曾國藩是主帥。最後只能讓曾國藩繼續出來帶兵。

所以曾國藩說：“君子要想做成大事，就必須從自身做起”。一個人想成就多大的事業、有多少的分量，多少人願意跟著你走，就是你可以成就事業的關鍵。

為什麼曾國藩的手下如此忠心耿耿？

首先，有了功勞分給別人，有責任自己擔著。

曾國藩的接班人李鴻章評價他：“與人共事，論功則推以讓人，任勞則引以己責。易德所感，始而部曲化之，繼而同僚諒之，終則各省從而慕效之。所以轉移風氣者在此，所宏濟艱難者亦在此。”

大家一起做事情，有了功勞曾國藩馬上就分給其他人，有了責任馬上就自己擔當起來。時間長了，大家都被他感動了，能站在他的角度，體諒他的用心。

作為領導，怎麼讓手下的人死心塌地跟你走？曾國藩說過8個字：“功不獨居，過不推諉”。下屬可以原諒領導的決策失誤，但絕不接受他的功勞裝進領導的腰包，領導的責任推到他的身上。這麼做一定會失去下屬的信任，而沒有信任就談不上領導力。

其次，坦誠相見，不跟手下玩權術。

曾國藩說：“馭將之道，最貴推誠，不貴權術”。他和湘軍的高管、核心人才相處，最可貴的就是一片誠心。老闆一旦和員工玩權術，手下就會開始揣測老闆的想法。於是一個不說實話，一個不敢說實話，組織內部你猜我、我猜你，這個組織就完了。

從管理的角度來講，一個組織最大的禍機就是從猜忌到互相猜疑、防範，一個國家的滅亡，一個家族的幻滅，一個人的覆滅，都是因為猜忌。

給我們的啟示

要在組織裡打造至誠的文化。

一個組織如果能夠打造至誠、至拙的文化，誰不願意在這樣的組織裡生存？曾國藩用十年的時間打造了坦誠的文化。

怎麼打造？就從自己做起，和手下講真話、講實話。領導對屬下始終輸出和回饋坦誠、信任，慢慢會形成一種良性的互動，形成相互的信任，坦誠的文化就一步步建立起來了。打破陰暗，做到光明磊落，這本身就具有打動人心的力量。

其次，“輕財足以聚人，律已足以服人，量寬足以得人，身先足以率人。”

第一件事要把錢分好，才能把人聚起來一起幹事。

如果一個部門負責人得了一筆獎金，分得很公平，甚至自己少得、別人多得，沒有人不願意跟著幹。

第二件事，要求別人做什麼，自己首先做到。組織的最高領導，其實很容易成為制度最大的破壞者。當年聯想剛開始創業，9點開會，9點半人還沒有到齊。柳傳志就規定，開會遲到就罰站。有一次電梯出了故障，他被困在裡面出不去。到了會場柳傳志自己開始罰站。從此聯想開會再沒有人遲到。

第三，要心懷開闊，才能做到優秀的人才都可以為你所用。

第四，身先士卒，足以統一和激勵其他人。

作為領導，關鍵不是怎麼說，更重要的是怎麼做。用行為傳遞的資訊，比用語言傳遞的更有效。真正卓越的領導者都有人格的力量，人格的力量對人的吸引力、感召力是無可取代的。

04 用共享的利益激勵人

曾國藩對人性理解得特別透徹，他說“凡是勇於做事的人，都是因為心中有大的慾望。” 他自己特別廉潔，但也知道不能要求別人也做聖賢。

對官兵，給很高的軍餉

湘軍士兵每人每月軍餉4。2兩白銀，是正規軍的四倍，可以讓一家五口過一整年舒服的日子。湘軍軍官薪水也非常高，一個營官每月白銀200兩，相當於現在的一個月4萬，分統、統領每月390兩到650兩不等。

再加上允許軍隊設卡收錢、分戰利品以及在有限的範圍內斂財。從利益上講，湘軍真的對得起那些拿命付出的人。在巨大的物質利益面前，湘軍的兵源前赴後繼。

對核心高層，給他們想要的發展機會

湘軍高層很多是讀書人，這些人對錢看得淡，對功名很看重。

從太平天國手裡打下武漢之後，曾國藩上報提拔了一批人，湘軍士氣大振。在不斷的提拔和保舉之下，湘軍成長迅速，從他手下出去的總督巡撫級的官員52個，三品以上大員50個，知州、知縣層出不窮。

對核心高層和管理中層來說，湘軍是所有人事業發展的平臺，每個人都能分享湘軍發展的機會，實現自己功名和抱負。

給我們的啟示

利益分配機制是推動湘軍發展的根本動力，也是團隊最大的凝聚力之一。

作為領導，要承認人的私心，引導人的私心到組織目標上去。公和私之間、個人和組織之間的關係處理好了，就能相輔相成。這樣，人在追求個人目標的同時，就能推動組織目標的實現。要利用人性求利的本性，把組織的基石打造得更牢固。

05 用寬廣的胸懷容納人

組織發展到一定程度以後，規模越來越大，人越來越雜，各種分歧、矛盾、衝突一定會爆發出來。領軍人物和高管有容人之量，是處理好衝突的前提。

高管有合作意識，有大局觀念

湘軍的二號人物胡林翼心胸很開闊，他曾說，為大將之道，肯救人、固大局：要有合作意識，有大局觀念。這是對一個組織的高管最核心的要求。

胡林翼常說，事業能不能成功，根本不在對手力量強弱、人數多少，而在於我們內部團不團結、決策慎不慎重，只要內部團結，早晚可以成功。

曾國藩對左宗棠，始終以德報怨

左宗棠是湘軍的三號人物，能力出眾、待人忠誠，但是他的性格偏激，桀驁不馴，連曾國藩也不放在眼裡，經常頂撞。左宗棠得罪了永州總兵，被人報復，差點掉腦袋，是曾國藩想盡辦法營救。之後讓他獨當一面，招兵打仗。每次勝利，曾國藩都給他保舉，讓他三年就做到了閩浙總督。

後來左宗棠跟皇帝寫報告，在朝廷和曾國藩的關係非常緊張的時候，把曾國藩的疏漏說成捏造。曾國藩跟左宗棠從此斷交。即使這樣，曾國藩還告訴自己的兒子，這個事跟你沒有關係，不能對他生意氣。

斷交以後，左宗棠在西北打仗，必須靠東南富裕省份供應糧餉。只有曾國藩的轄區按時按量保證了給他的糧草供應。左宗棠平定西北，曾國藩還把老湘營交給左宗棠使用。

曾國藩在世時，左宗棠瞧不起他，曾國藩去世後，左宗棠卻越來越敬佩他。後來左宗棠把曾國藩的後代都照顧得非常好。

領導者的格局和胸懷決定組織最終走向何方

湘軍的一號人物和三號人物之間有這麼深的恩怨，但湘軍作為一個團隊沒有解體，在大的格局上沒有受影響。不能不說，曾國藩的大格局和胸懷寬廣是很大的原因。曾國藩曾經說，橫逆是沒有天理的事情，先考慮為什麼會出現這樣的事情，找到原因，再考慮怎麼處理妥當。

湘軍團隊的核心人物，都是受了中國最好教育的精英：曾國藩、胡林翼、李鴻章、左宗棠等等。關鍵時候，素養決定了他們做事情的底線。

給我們的啟示：

組織的核心領導，不要凌駕於組織之上，也不能情緒化。情緒化的後果很嚴重，嚴重時會演化成內鬥，最後兩敗俱傷，組織受禍。這樣胸懷日闊，提升素養的過程，也是自我領導力的提升過程，最後才能奠定事業的基礎。

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提問：假設湘軍的兵將可以跳槽，然後複製了湘軍的東西自己當老大，這五大要素還是充分條件嗎？還是說要有其他方面的完善？

宮玉振：這是很多企業家非常擔心的問題，我分享了我做的東西，把手下培養起來，結果他出去變成了自己的對手。

這種情況，控制的手段是解決不了的。曾國藩的湘軍也有些人出走，早年吸引來的朋友、一些大將都有離開的，甚至有投奔對手的。但曾國藩能保證主要團隊的穩定。他透過什麼去保證？就是發展組織，給留下來的人更大的發展空間，讓所有人看到，出去單幹的回報比不上在這個組織裡的回報——精神上的、物質上的都有。

要留住這些人，唯一的辦法就是把企業做得更大、更好、更有生命力，這是真正的吸引力。華為和阿里的人其實也可以出去單幹，為什麼他們還要在阿里繼續做副總裁、總裁？就是因為他們明白，這個組織有形的、無形的吸引力遠遠超過出去單幹。

解決這個問題，如果你是控制、打壓的方法，就限制了自己的格局，你的手段會變成防範。一旦防範，就很難釋放出組織活力，只能透過更大的視野、更大的群體、更大的願景，更大的格局和胸懷，讓這些人心甘情願投入更大的事業，得到更大的回報。

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提問：您講課時提到了“量寬得人”，那麼哪些人可以包容、哪些不能包容？

宮玉振：中國人在管理過程中有一條基本的原則，就是任何的原則不能用到極致，物極必反。“量寬所以得人”很重要，但並不意味著要縱容，要分具體的人和事，要看紅線在什麼地方。

曾國藩有一條基本原則就是看對方是什麼人：如果對方是君子，格局、胸懷比較大，價值觀比較接近，你敬他三尺，他敬你一丈，這沒什麼問題。如果對方是小人，他有一句話是“君子愈讓，小人愈旺”，你越讓步，小人越狂妄，他會認為你是軟弱，他就會勒索更多的東西。曾國藩說，對這種人要寸步不讓，所以他的格局和胸懷還在價值觀的大前提上。

我們如何去理解這句話？術的層面要建立在大的格局之下，量寬才會有價值，不然會被人利用。

創業早期沒有太多選擇餘地，必須去容忍，但是要控制。如果一開始就選擇了既認可價值觀，又忠誠組織的人，要重點培養。價值觀不太一樣，甚至和你對立的，他的優勢可以發揮，但長遠看要轉換。有些人慢慢地能轉換過來，不能轉換可以慢慢邊緣化，等組織發展好了之後，再從容不迫地選擇。

長遠看來，他們能不能和你走到很遠，還是取決於價值觀。人在關鍵時候做的選擇，一定會暴露出深層的價值觀。