上篇我們講了在管理這個事情上，老闆究竟在哪幾個方面沒轉過彎來，這篇我們接著講。

5．認知等同。

在工作方法層面，老闆覺得，這也沒什麼難的，我都知道，在公司多年的老員工也知道，新員工嘛，帶一帶也就都知道了。

既然大家都知道，也就沒有必要搞什麼標準化和規範化，也沒有必要搞什麼技術培訓，多此一舉嘛。至於員工的實際掌握情況，職業技術的基本功，技術能力的理解和執行差異等等，老闆就不管了。

6．只要過程，不要結果。

考核員工，最簡單的辦法就是考核結果。至於結果之前的過程，老闆不怎麼關心，讓員工自己去搞定，反正到時候給我結果就行了。我老闆花錢請員工來幹活，就是來搞定過程的。

可是，不管理好過程，怎麼會有好的結果？當然了，在不考慮成本和風險，不考慮效率，甚至透支的情況下，員工也是有辦法給老闆交上來所謂的“結果”。

7．老闆以為自己掌控了一切。

老闆認為公司是我自己一手做起來的，每個環節，每個客戶我都熟悉，所以，即便是員工不幹了也沒什麼。

真的是這樣？老闆真的熟悉公司的每一個環節？恐怕只是淺層的瞭解而已吧，畢竟，稍有些規模的公司裡，老闆往往已經進入脫產和半脫產狀態，很少介入實際操作層面了，尤其是新技術、新流程、新標準的掌握度更低。再有，對於外部客戶，老客戶和大客戶，老闆可能熟悉一點，小客戶呢？後來開發的新客戶呢？老闆也都熟悉嗎？即便有點熟悉，有深入的瞭解嗎？有足夠的客情關係嗎？有足夠的整體掌控嗎？

8．老闆的累。

老闆總覺得自己是公司裡最勤奮的人，所有的事情都要找自己，所有的問題最終都要推到自己這裡來，需要自己思考、決策、調動資源，乃至出面辦理。總而言之，自己已經忙到不行，哪裡還有心思做管理的規範化呢，當前有這麼多著急的事情等著自己處理呢。

其實，老闆所謂的忙和累，有些是屬於無知的勤奮。沒有徹底把當前的所有問題進行梳理和分類，哪些事情是可以早期預防的，哪些問題是重複出現的，哪些處理方法是可以納入標準的，哪些事情是屬於前期失誤後期補救型的，哪些問題是因為缺乏早期規劃和準備導致的，哪些問題是可以透過員工的技術能力，在員工層面就能解決的，以及各類問題之間的邏輯關係。沒有梳理清楚，只基於解決問題而解決問題，那必然就會形成一個不斷面臨問題，不斷解決問題的狀態。

9．只會管理行為，不會管理情緒。

對員工的管理，老闆更多是看重員工的行為，諸如考勤時間、是否遵守規章制度、執行方法和執行質量如何等等。

但是，人是情感動物，不是機器人，不是根據指令就會自動幹活的。在員工執行力的背後，有會不會幹的技術因素，還有想不想幹的態度因素。這個態度也就是情緒，情緒的背後又是入職取向、面子、尊嚴、性格、個人價值體現、發展前景等等因素的綜合作用。按說，這些都屬於對員工情緒管理的範疇，但是，老闆們懶得操這些心，只管行為，不管情緒。