人作為一個企業最寶貴的財富，做好“人”的事，才能促進企業高效發展。下面我們就通過幾個名企的簡單分析，看看在人力資源管理方面，他們都是怎麼做的。

百度

據悉百度在招人的時候，有幾點是他們優先考慮的。

第一就是百度比較崇尚“簡單”

文化

。如果求職者的特質符合百度的簡單文化，那麼就有進一步的溝通空間。當然百度的簡單文化，可能只適用於百度，就像谷歌、雅虎等自己獨有的“文化”一樣。當這個人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會大大降低。

第二看重的就是優秀的學習能力。相信這也是很多企業都要求的一個能力，面對不斷髮展的新技術和新趨勢，員工必須要擁有不斷學習的能力，這是保持企業血液新鮮的關鍵因素。

第三是勝任本職工作和崗位要求。招來的人一定要能夠滿足崗位需求，這樣

招

的人才有意義。當然也有一些企業會花費不少精力培養人才，但是對於快速發展的公司，其實並沒有那麼多資源和精力以及成本來培養一個新人。所以優先保證滿足崗位需求，至少能跟上企業發展的步伐，不至於掉隊。

華為

人力資源管理包含的內容有很多，招人僅僅只是很小的一部分。而且並不是每一個企業的人力資源管理一開始就是完善的，他往往需要一個過程來不斷改進。從華為的人力資源管理發展程序，就能窺探一二。

第一階段：人事服務階段

1987年到1996年，是華為公司業務的野蠻生長期。華為這段時期人事服務的主要特徵是創業之初，公司規模小，機會多，需要大量的人。在這個階段還只是單純停留在快速招人身上。

第二階段：規範化和職能化階段

從96年開始，華為開始成立人力資源部，開始系統構建人力資源管理體系，設定專業的六大模組，招聘/培訓/績效/薪酬/組織/員工關係等。因為這個時候華為的業務發展迅速，要是管理跟不上，那就很容易出現問題。所以為了解決它，成立人力資源部就是必然。

第三階段：業務夥伴階段

當後來華為開始走向全球化，很多單線業務需要變成多線業務，對應的人員結構也越來越多元化。這時候需要人力資源部門和業務握手，並逐漸參與到業務的戰略規劃中。

第四階段：戰略人力資源階段

到了現在，華為的人力資源更多傾向於自我變革，以適應更為快速的發展模式。比如開始堅持聚焦管道的針尖戰略，重視有效增長，戰略發展也是經常提及的字眼。

從華為的人力資源管理可以發現，這樣的管理變革，始終是和自身發展、自身業務以及時代進步緊密相關的。

阿里

說了百度、華為，再談一下阿里。

據悉，新員工進入阿里之後，都會經歷三個時期的培訓。首先是入職後27天的專職培訓，在這27天之內，新員工將接觸到三大類培訓，即文化制度類、產品知識類、技能心態類。在最為關鍵的人才盤點中，阿里巴巴有一套自己的人才盤點體系，即30%是最有潛力的，60%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。

每位主管都要給自己的下屬打分，並對員工素質進行強制排序，這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點，他們強調的是管理者的責任，就是讓主管不斷地關注下屬。這樣的方法，能夠讓主管對下屬的關注提高60%。

為什麼要強調主管和下屬的關聯呢？因為馬雲說過：“阿里巴巴是靠團隊打天下的，而不是靠個人英雄主義。”

而團隊建設，也是人力資源管理中很重要的一環。

對於我們大多數企業來說，向這些名企學習，把人力資源管理的地位上升到新的高度，重視起來，往往能夠給企業帶來一些新的改變。