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文/江樓月

8月的午後，南方城市的氣溫飆升到40度，在百餘平米的閃電倉裡，快遞包裹堆放起來有半人高，各類零食雜亂擺放在貨架下，讓原本逼仄的空間顯得更侷促。

由於門店上線了“滿59減12”的大額優惠券，當天午後兩點，倉內已經爆單，再加上一名店員請假，店內只有店長一人值守，分揀超時的訂單已經堆積了十餘單。

因此，即使過道狹窄，即使閃電倉內沒有空調，我和店長脫去上衣、用礦泉水打溼毛巾，一邊擦臉，一邊穿梭在店裡揀貨、發單、收快遞，時間似乎過得飛快。

閃電倉內景 江樓月/攝

做了範功成閃電倉專案下一個店的負責人後，這是我的第一個工作日。

其實我不是範功成選擇的第一位閃電倉負責人。

自今年5月開倉以來，有兩位負責人先後上任，第一位因為能力不足，已經被降職為運營；第二位出身於美團體系，但在接觸了閃電倉後很快選擇了“單飛”。

範功成沒有停下物色尋找閃電倉店負責人的步伐，他需要更專業且專注的人來打理他旗下幾家閃電倉門店。

面試時，範功成告訴我，做閃電倉負責人，管理工作要“面面俱到、事無鉅細”，“進貨、運營、活動、店員管理……幾乎所有問題都需要擔當精神。”

門店負責人的工作壓力巨大，但真正打動我的，是範功成對閃電倉專案的雄心勃勃，“即便再虧損半年，我還是會繼續做下去”；正是被範的激情所感召，我做了其中一個閃電倉負責人的職位。

透過這段短暫的閃電倉負責人經歷，我在進貨、流程管理等環節所積累的經驗，希望能給更多閃電倉的加盟商帶來啟示。

半路接手

半路接手範功成的閃電倉門店，人和事的管理確實存在不少問題。

和我搭檔的運營董卓祥，為我詳細介紹了門店的人員結構：範功成是“總管”，我是負責人，董卓祥負責運營和進貨；門店三名員工，兩名店員一名店長。

2016年，範功成開始創業時，董卓祥就與他結識，隨後兩人各自發展自己的事業，直到今年年初，等他愛人生完孩子、休完月子後，董又來到範功成新專案麾下。

相識多年，董很瞭解範功成的行事風格：從嚴治軍！

嚴厲的管理風格滲透在工作的方方面面。一天傍晚，範功成突然命令我和董卓祥，在閃電倉進貨平臺採購滿價值8000元的商品，然後再填寫完採購進貨表。

工作內容並不複雜，在閃電倉進貨平臺選品、下單，再在表上填寫價格、採購量，但進貨工作事無鉅細，我和董還要確認門店是否缺某件商品；填寫建議售價也要貨比三家，對比競對售價後再確定自家價格。

所以，當晚8點，我和董開始進貨；直到深夜兩點，我們才填完採購表，而範功成全程都在辦公室內“督戰”，期間工作電話不斷。

創業近七年，範功成的管理法則基本成形————向負責人要結果、倒逼員工強執行。對於每一項業務的負責人，範的要求標準從不改變。

記得入職第一天，我還在熟悉閃電倉的後臺系統，範就給我安排了新的工作任務：以2-3個小時為一個區間，安排店長填寫相應的工作日報。

店長直接管理閃電倉店內的工作，每天協助店員揀貨、收快遞並上貨、安排店員的工作時間表……在範功成看來，以目前門店日均135單的規模，店長的工作高度不飽和。

所以，在基礎工作之外，店長還有很多事情可以做，比如整理庫位、盤點商品是否過期、協助運營填寫採購表等等。

“把店長的工作按時間段做拆分、每日彙報工作完成進度”，範功成認為，店長有效地忙起來，才能讓門店運營越來越精細化。

不過，我和店長溝通後，發現了理想與現實之間的巨大鴻溝。

範功成這家閃電倉的店長，1995年出生，年輕且工作認真，但對於做店長這種管理崗位，他沒有想法，甚至還有反抗心理：“不要什麼事都來找我，我跟範總明確說過我不做店長。”

人員管理是極其瑣碎且消耗精力的事情，在我剛接手閃電倉門店時，一名店員已經準備離職。“他點的盒飯少放了雞蛋，他都能和送飯的老闆吵起來”，董卓祥說，閃電倉是服務業，這名店員的性格做不了這一行。

個案無法說明整體問題，在我與這名店員交談後發現，對方雖然去意已決，但態度相對端正，揀貨能力沒有問題。

閃電倉內景 江樓月/攝

範功成指出癥結：還是我們的管理出了問題。

流程、標準……這是範功成給我安排工作時，經常掛在嘴邊的詞，他認為表面上門店的虧損、履約超時和顧客差評，很大程度源自於前端的標準化管理沒有做到位。

在過往的負責人中，範功成最看好第二位——出身於美團體系、對工作高度負責、每天都工作到深夜一點才下班。

但問題同樣存在，“如果只開一家閃電倉，他（第二位負責人）的責任心和能力完全稱職”，而範功成的設想是：未來要在周邊城市開5-10家閃電倉。

因此，範成功高度強調管理要流程化、標準化，結果和問題要及時反饋並處理，“只有早期一到兩家的管理流程和盈利模式跑通，後期才能快速複製，產生規模效應。”

範功成希望把目標、管理要求和未來路徑想清楚，接下來就是負責人的工作——如何重塑一家門店的工作流程？

重塑流程

範功成的閃電倉要重塑工作流程，得先從提升門店評分開始。

今年6月，美團更新了成熟期閃電倉門店的考核標準，分為城市目標訂單達成率、訪購率、商責問題訂單率、任務揀貨率和真實庫存率等五項進行考核，據此為門店評定星級，再給予相應的獎勵。

考核中，訂單達成率佔到40%的比重，按照範功成所在城市的單量評級，門店日均單量要達到195單以上，才能拿滿5分。

不過，日單量的增長是結果，其背後是門店要做好流程管理：提高揀貨時效、確保商品庫存充足、降低商責問題訂單，最終才能逐步提升單量。

閃電倉考核指標

而門店能迅速著手改進的，就是提高任務揀貨率，並減少商責問題訂單。

任務揀貨率考核的是門店使用百川中臺揀貨的頻次；百川中臺是美團今年推出的、針對閃電倉商家的後臺系統，而門店同時還使用另一後臺——美團外賣商家版。

兩個系統有何區別？百川系統更易於商家操作補貨、上架新品等；而美團外賣商家版更方便門店發起活動。

顯然，在隱秘的角落裡，美團正在打造全新的電商後臺——百川系統。

書歸正傳，我出任負責人時，門店的任務揀貨率只有44%，考核只能拿1分，這一塊流程急需標準化。

正常情況下，當訂單湧來，店員在百川系統“接任務”、在門店揀貨，揀完貨再到百川點選“揀貨完成”，最後在美團外賣商家版“發單”，等待騎手接單、配送。

不過，店長卻犯了個“小錯誤”：在百川“接任務”、揀貨完成後，直接在外賣商家版發單。

流程疏忽導致任務揀貨率遲遲無法提升，在我專門向店長明確工作流程後，門店每日的任務揀貨率終於達到了100%，該項考核也從43%提升到近56%。

解決了任務揀貨率的問題，接下來還有商責問題訂單處理。

根據考核標準，商責問題訂單率的考核比重佔到20%，門店的商責訂單降到0。5%才能拿滿分，相當於1000筆訂單中，最多隻能有5單是因為商家缺貨導致使用者退款，或者使用者給出了中差評。

在我接手時，門店的商責問題訂單率已經高達2。1%，該項考核只能拿到2分。

範功成說，解決商責問題訂單的辦法並不複雜，“最主要的就是缺貨導致退款，要將退款轉移到線下，給顧客支付寶或微信轉賬。”

因此，我給店長下達了新的工作流程：一旦遇到缺貨，門店先電話聯絡顧客詢問能否換貨；如果不可行，再問顧客要支付寶或微信賬號，儘量線上下退款。

明確上述退款流程，店長和店員們也嚴格執行，門店的商責問題訂單率在7天內降低到1。6%，考核評分為3分。

不僅是範功成的門店，很多閃電倉已經找到“規避”缺貨導致退款的方法，有門店甚至直接給顧客在後臺留言：本店不支援線上退款。

規避是規避，但門店要從源頭解決“缺貨退款”問題，保證商品庫存充足才是根本之道。

不過，範功成說：供應鏈問題，是最難啃的骨頭。

供應鏈：最難啃的骨頭

一瓶礦泉水，一包辣條，是如何來到閃電倉的貨架上？

範功成的門店裡，4000多個品類（sku）中近四分之一都是從拼多多采購，“每天門店都堆滿了六七十件快遞，多的時候將近一百件”，董卓祥說。

在拼多多上，董卓祥主要採購電商非標品，而類似於熱銷的礦泉水、零食等，範功成在開店初期找了當地的幾家小批發部，專門供應零食、酒水等，當天下單當天送貨。

小批發部的履約機動性強，但劣勢是太過於傳統，“批發部老闆看不懂表格，甚至讓我給她手抄進貨單……最後我們取個折中，我把補貨清單截圖發給她。”

進貨渠道依賴“線上拼多多+線下批發部”，但範功成認為，這種進貨體系遠遠不足，還要升級。

在範功成看來，進貨下單工作不復雜，只需要仔細認真，貨比三家，選出價效比最高的產品；但供應鏈是專業工作，涉及選品和價格談判等，必須有專業的人來操盤。

範功成說，董卓祥不是那個專業的人。“太粗心大意！考慮問題太狹隘！”，範功成批評老友時直言不諱。

董卓祥剛開始負責進貨工作時，範功成幾乎每天都給他發20多條微信訊息、打五六通電話，“補貨、上架、修改商品圖片和關鍵詞……每個問題他（範功成）都能提前發現。”

“從嚴治軍”的風格下，足見範功成對商品問題的重視度。

現有的進貨渠道中，董卓祥能在拼多多上採購到相對最便宜的商品，以蘇菲超熟睡夜用4片裝的衛生巾為例，拼多多某店鋪的單價為4。8元，而範功成門店裡該商品的售價為12元一包，並且是酒水、零食之外最熱銷的產品之一。

一包衛生巾能創造7元以上的毛利，這也是範功成選擇拼多多作為主力進貨渠道的重要原因。

不過，門店最熱銷的酒水、部分零食，由於每天都要補貨，董卓祥基本都是向批發部要貨，如果批發部沒時間送貨，店長往往會自己開電瓶車到線下取貨。

從線下批發部採購的水飲，由於處在整個採銷體系的最末端，進價優勢不明顯。一瓶550毫升的農夫山泉，售價2元，進價則是1元，再加上冰櫃儲存的電費和配送跑腿費，真實毛利會低很多。

範功成認為，線下渠道的價格體系要改變，最好的辦法是擴大規模，開更多門店，提升銷售規模，再和經銷商等上游談價格才能有優勢。

“一旦開到10家店以上，我們還能從更上游的經銷商進貨”，範功成說，門店規模如果越做越大，採購渠道就能一直走向更上游源頭級的經銷商，取得最大的進價優勢。

想法足夠長遠，但路還得一步一步走。

迴歸現實，在目前門店還沒有盈利的情況下，範功成的工作，包括負責人的工作，還是確保門店作業流程的標準化，再從中探索出一條可複製的盈利道路。

那麼，一家閃電倉門店達到多少單量、多少客單價，才能實現盈利？

尋找盈利點

以範功成的門店為例，整個8月，門店銷售商品的收入近15萬元，日均訂單量為139單，每單平均收入（商品原價+配送收入+包裝費）為45。1元。

在總費用中，平臺的相關支出就佔到商品收入的五成，包括5%的費率、每月相應的門店流量推廣“點金”支出，以及支出部分最多的營銷活動費用。

活動費用的支出佔比總體是相對確定的，範功成表示，以5-7月的資料綜合計算，活動成本佔門店總收入的比重約為22%。

因此，剔除平臺相關的費用後，門店每單實際收入34。7元。

再看固定成本，範功成的門店每月房租5000元，員工工資總計約20000元，水電費等約500元，折算到8月的每筆訂單中，單均固定費用為6。11元。

最後，成本項中佔比最高的採購成本。根據範功成的設想，採購成本佔到商品收入的40%-50%，以現有的客單價和日單量就能實現盈利。

以8月資料為例，按照採購成本佔收入的50%進行測算，日均採購成本2500元，折算到每筆訂單中，採購成本約為18元，再扣除固定成本，每單收入能達到10。6元。

不過，50%的採購成本僅是理想正規化。根據我的測算，目前門店內熱銷的酒水飲料、單包零食，單均採購成本佔商品原價的比重，高達60%以上。

如果按照60%的採購成本佔比來計算，每單採購成本約為22元，扣除固定成本、再減去每單的跑腿費用支出（約2-3元），再減去商品退款、過期商品損耗等支出，門店必然會虧損。

正如範功成所說，商品問題是“最難啃的骨頭”，也是實現門店盈利的關鍵一步。

同時，門店的客單價也要持續提升，如果每單實際收入在40-45元之間，按照現有的採購成本、固定成本的情況，每單利潤能達到約6-10元。

提升客單價是個漫長的過程，美團方面給出的運營建議是：減少“滿39減3”“滿29減2”等小額滿減券；在商品列表中增加“整件/箱”的品類，在消費者端將品類排序提前。

隨著客單價的增長，客單量如果能持續增加，固定成本和採購成本被進一步攤薄，門店的盈利空間還能再次提升。

範功成對閃電倉專案充滿信心，即使業務短期虧損，即使負責人三番五次變動，他都會打起“120分的精神”，從進貨和流程管理入手，專注於做業務。

因此，對於初入閃電倉的加盟商而言，首先，細化進貨端、細化商品採購價和售價體系是最為關鍵的工作，加盟商要大浪淘沙，在供應鏈端找到最具綜合競爭力的產品。

其次，從線上運營到門店人員，加盟商都要做好流程管理，閃電倉工作往往細緻入微，如果提前明確每一項工作的標準流程，再推及到店員嚴格執行，中間環節不必要的損失才能逐步降低。

對接範功成的門店的渠道經理告訴我：閃電倉的“細活”很多，“做好了盈利能力會很強”。

這些自發的“眾創模式”的供應鏈探路，於美團而言，不僅僅能夠提供更加垂直細分的運營模式，優選出更多本地化的供應鏈解決方案，更重要的是，節省了大量的自營及探索成本，而且還能複用旗下“高併發”工作的騎手資源，風險極小，但卻可能收益巨大。

儘管還是改造線下供應鏈的萬里長征第一步，但也許，水滴石穿。

（應受訪者要求，範功成、董卓祥為化名）