為什麼有的管理者很輕鬆就拿到結果，而你選的人每天從早忙到晚，公司沒有比他更辛苦的了，就是完不成目標？

他的時間都花在管理上，但團隊總是出問題。比如招不到合適的人、辛苦培養出來的儲備管理者總是留不住？背後的原因是什麼？怎麼解決？下面一個一個說。

為什麼有人忙忙碌碌只有苦勞？

給管理工坊同學上課的時候，有個問題讓我印象深刻：

劉女士是一家連鎖餐飲公司的總經理，她隔一段時間就會收到門店缺人的反饋：店長認為HR招的人不合適，幹不了多久就走了。HR覺得已經把人招來店長卻留不住，是門店的管理問題，需要店長提升管理水平。

次次都需要她在中間調解，次次都沒辦法徹底解決，讓她很頭疼，問我怎麼做才能真正解決這個問題。

幹業務的人覺得HR不接地氣，HR覺得業務管理者不專業，在業務部門和HR部門很常見。

想徹底解決這個問題，首先要抓到他們爭執的本質。

很多人和劉同學一樣，

聚焦在部門爭執的現象上，而不是爭執的原因。

所以，問題反覆出現，需要她反覆解決，就像個管理黑洞。

我們先來看門店缺人的問題。

餐飲是服務行業，員工的服務意識直接影響顧客的用餐體驗，用人要求不低。但

門店工作節奏快、任務重，待遇和收入也不高，相比之下大家更願意選擇外賣員這類更自由的工作。

在店長看來，HR一批批地送人來能留下的沒幾個，肯定是招的人不合適。

對於HR來說，他們覺得招到人任務就完成了。至於人能不能留得住，這要看門店的管理水平。送到店裡的員工都留不住，就是店長的管理有問題。

平時給他們培訓說忙沒時間參加，管理問題HR怎麼解決呢?

店長和HR的話有一定道理，但他們都忽略了自身的問題。

如果工作沒成果，不去照鏡子找自身問題，反而拿著放大鏡去找別人的問題，永遠都找不到答案。

我的觀點是門店招不到合適的人，HR的問題是沒有業務思維，但問題更大的是店長。

對於店長來說，日常工作有很大一部分是團隊管理。如果忽略管理，即使招來合適的人，也照樣會離開。

而且在一線工作，店長非常清楚有什麼特質的人適合在門店工作。店長完全可以邀請HR來門店，幫助HR更瞭解一線業務工作，告訴他們自己需要什麼樣員工，也就是店長自己要有清晰的人才畫像。

既然留不住人是個痛點，有沒有覆盤總結管理問題？

團隊的績效考核標準是否被接受？有沒有培訓計劃？有沒有可以提拔的優秀員工……

劉同學聽了我的建議後，回去就開始覆盤她的店長和HR部門。

她發現缺人問題最嚴重的幾個門店，店長們都不重視管理，覺得自己每天工作起早貪黑很辛苦，要解決門店突發問題，還要對業績負責，沒時間做管理，也管理不過來，

對搭建管理團隊這件事更是沒有意識，雖然有業務小組長，但事事都要他自己拍板。

所以HR部門和業務部門爭執的本質，

是店長沒有管理思維，雖然職位是店長，還是在做基層管理者乾的事情。

這也是很多管理者容易出現的問題：

職位晉升了，工作思維還停留在原地。

我們應該意識到能力的晉升才是真正的晉升。

如何避免管理黑洞？

工作思維對每個人都很重要。

在一個公司，不同職位的管理者要有相應的能力。但現實是很多基層管理者還是在做員工的事情，部門總監在做著一線管理者的事情，能力永遠停留在職位的下一級。

職位的晉升只是層級的改變，背後還有個人能力的躍遷，也就是拉姆·查蘭說的領導力發展的不同階段。

你是骨幹員工，需要做好自我管理。當你變成管理者，你需要從自我管理到學習管理他人。當你成為部門總監，你又要從管理他人到學會管理一線經理人員。

那麼如何實現領導力轉型，從只有苦勞到有功勞？需要從三個方面做改變。

第一，轉變工作思維。

就拿上面案例來說，店長類似部門總監的角色。他應該意識到作為店長，

他的角色是教練和導師，而且管理一線經理人員和管理員工是不一樣的，當他搶了自己下屬的活兒，那下屬就沒事可做，

也給員工一種暗示，說店長才是我的領導，可以不用聽組長的話，管理肯定出問題。

做店長不是把一個門店管好就可以，重點是他要對公司戰略有清楚的認知。

為什麼公司要增開門店？作為店長我能不能培養更多的一線管理人員撐起新店？而不是我門店又缺人了，都是HR招的人不對。

管理者必須要有全域性思維和戰略思維，

這樣才能發揮出上傳下達的作用，讓員工理解公司的戰略，把一線的建議反饋給公司決策層。

第二，打破時間的囚徒困境。

每個人都覺得自己時間不夠用，尤其是管理者，時間被各種事情分割。彼得·德魯克說過卓有成效的管理者，都懂得把時間花在重要的事情上。

你必須在重要的事情上花足夠的時間，才能拿到結果。

對於部門總監來說，你必須每天梳理出自己最重要的三件事，明確今天必須完成什麼事情，先把自己的時間規劃好。

有的人覺得今天沒有重要的事情，被拉著開各種會議才發現，有事還沒做。

安排好時間的意義在於，自己掌握主動權，不被他人打亂節奏。

在管理工坊中，我也分享了時間管理工具TDL，能幫你梳理出每天的工作重點和事項。

事情是做不完的，

但我們必須知道什麼是重要的事情，這是你拿結果的基礎。

苦勞是因為你總在做不重要的事情，沒功勞是因為抓不住工作重點。

第三，提升工作技能。

當你做了部門總監之後，或者當你的下屬變成基層管理者之後，你需要完成從工作技能到領導技能的轉型。要實現領導技能的轉型，可以重點關注這四個方面：

1、選拔和培養有能力的一線經理。

選拔和培養一線管理者是個挑戰。需要你對骨幹員工足夠了解才能篩選出來。這時候總監容易進入兩個誤區，一是選自己相信的人而不考慮他的實際能力；另一個因為他不喜歡區別對待下屬而面臨選擇困難。

但實際上，當你意識到你是為自己挑選團隊成員，也在為組織培養未來的管理者時，你才會真正重視這件工作的價值。

選拔和培養一線管理者的難度在於，你要允許別人犯錯，但這個錯誤不能導致失敗。你要能對培養的人提出建設性建議，幫助他成長而不傷害他們的積極性。

我的觀點是大家要做管理要有敬畏心，不要覺得職位高就看不起下屬，始終記得要視人為人。

2、讓一線管理者對管理工作負責

很多人在晉升後就躺平了，他可能知道怎麼做有業績，就是懶也不會追自己團隊的過程。

那作為部門總監，你就要去觀察哪些一線管理者不合格，及時替換。

我身邊有很多案例，覆盤到最後發現問題就在一線管理者的身上，因為他們沒做好管理工作，導致團隊業績下滑。為什麼很多團隊優秀的老員工走了，新人留不住，業績一年不如一年，這和他們的直屬領導脫不了干係。

如何考察和管理好一線管理者，是你領導力轉型的關鍵。

3、做好資源配置和部門協同工作

部門總監必須要打破部門牆，做好資訊共享和協同工作。

不能從利益出發，只關注明星部門的需求，忽略其他部門的協同，更不要增加各種無意義的流程，增加部門間溝通成本。

為什麼我一直強調部門總監要對公司戰略非常清晰？

只有這樣，你才有大局觀，能看到不同部門在戰略落地中的價值，把戰略拆解成目標，傳遞給基層管理者和員工，讓大家知道我為什麼要做這件事？我為什麼做好協同？

一定要讓員工清晰意識到，幫助兄弟部門本質上也在幫自己。

總結一下：千萬不要晉升“苦勞型”管理者，不然你們都會非常痛苦，像被吸入了管理黑洞，投入大把時間、精力就是沒結果沒反饋。另外，

不晉升苦勞型管理者還是因為你不希望把他累死，你要培養他的一線經理的能力，當他符合標準後晉升。

大家始終要記得一句話：

老闆也許會為過程鼓掌，但只為結果付酬。