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特立獨行的領袖雷厲風行地將創始人的願景推向新時代！

東京——索尼集團正在重拾光彩，從其截至今年3月的2020財年淨利潤首次超過了1萬億日元（約合90億美元）就可以看出這一點。

目前擔任公司首席顧問的索尼前高管平井一夫，在其他日本電子巨頭面臨來自中國大陸、中國臺灣和韓國對手的衝擊時，講述了索尼復興的幕後故事。

就在不到十年前，索尼也曾陷入困境。2012年4月，平井一夫接任總裁兼執行長時，索尼已經連續第四年出現了虧損，淨虧損達到創紀錄的4566億日元（按當前匯率計算為41億美元）。平井一夫面臨來自周圍人和強勢的股東對其領導能力的嚴重質疑。

這種懷疑態度源於平井一夫此前的職業生涯都處於索尼核心電子業務之外。他於1984年加入CBS/SONY公司（當時索尼與哥倫比亞廣播公司的合資公司），即現在的索尼音樂娛樂公司，並在那裡工作了十多年。

由於從小在美國和加拿大接受教育，平井一夫能說一口流利的英語，他最初從事音樂業務，後來幫助重建了索尼在美國的遊戲子公司，並在遊戲行業從事了多年。

平井一夫在2011年被任命為執行副總裁時，才剛涉足了索尼核心的電子業務，一年後，他被提升為最高職位。

“我想我必須這樣做。我別無選擇，無法拒絕這個職位。”平井一夫回憶說。他被推到主管電子業務的副總裁位置上，“我感覺機會渺茫。我痛苦地意識到，電子業務的發展是沒有方向的，”他說。“當時，我們在韓國三星電子和LG電子面前抬不起頭。我們的整個組織都缺乏信心，”平井說。

有一天，當一名員工向高管們介紹一款新型索尼電視時，平井一夫為公司缺乏進取精神感到訝異。從一開始，公司似乎只是在走過場——推出一款電視，卻沒有任何信心能擊敗三星或其他競爭對手。

在平井一夫接任執掌索尼時，其電視業務已經連續8年處於虧損狀態。索尼推出令世界各地的人們驚歎的5英寸微型電視和早期型號的平板電視的光輝歲月似乎早已一去不復返。

平井認為這種令人沮喪的表現反映了索尼對失敗習以為常。對他來說，電子業務是“衰落的索尼 ”的象徵。

但平井一夫並不滿足於執掌衰退的索尼。他認真聽取了員工的意見，瞭解他們的想法。“員工，尤其是年輕的員工，帶著自豪感加入索尼。與他們直接交談，我意識到公司根本沒有傾聽他們的意見。即使他們有想法，［他們的上司］也充耳不聞，”平井說。

“當時情況很危急。但換個角度看，有一個巨大的激情岩漿。他說：”我發現索尼仍然很有價值。

如果要使整個集團重新煥發活力，對公司珍視的電子業務進行改革是不可避免的。平井一開始就在一個意想不到的地方動了刀。他賣掉了以其獨特的設計而聞名索尼紐約總部大樓，。

儘管在財務方面，出售是必要的。但“向員工傳達訊息更為重要，”平井一夫說。“美國子公司堅決反對出售，但我告訴他們要立即出售［大樓］，以表明我的決心”。索尼作為全球品牌的崛起與其在美國電視業務的成功直接相關。紐約總部位於曼哈頓的黃金位置就是這種成功的縮影。在出售該房產時，平井一夫宣佈他對重組行動將不遺餘力。

由此，索尼開始了影響深遠的改革，包括出售其化學品、電池和個人電腦業務；分拆電視業務；以及裁減約1萬個職位。雖然外界認為這些舉措是索尼正在復甦的跡象，但以公司的電子業務為榮的前僱員卻感到震驚。

當索尼宣佈出售其Vaio 個人電腦業務時，平井開始收到來自索尼第一任首席財務官伊庭保（Tamotsu Iba）的一系列書面建議，伊庭從井深大和盛田昭夫創立公司的時候就一直跟隨索尼。而平井一夫故意忽略了伊庭提出的坐下來好好談談的要求。

“簡而言之，這些提案說：‘過去情況更好，’或者，‘管理層輕視電子業務是不可接受的’。還有一項提案要求包括我在內的［高層］管理人員辭職，”平井說。

平井一夫聽到了退休元老的請求，希望索尼重返其因電子業務而被全世界稱讚的時代。他無意否認井深大和盛田昭夫的成就，他們在二戰後懷著崇高的理想創立了索尼公司，並將雄心勃勃的年輕人吸引到他們的旗幟下。

但是，“現在諸如此類的呼籲不過是在懷舊而已，”平井一夫強調說。“我們不能再僅僅依靠‘是索尼創造了隨身聽’的想法來生存下去了”。

在平井一夫掌舵的六年中，他將索尼的在職員工數從16。27萬削減到11。73萬，減少了幾乎30%。在剝離各種業務的談判中，平井呼籲潛在的買家至少在一段時間內繼續僱傭原來的員工。平井一夫也承認，改革是“伴隨著痛苦”的。

在大量諸如“平井一夫作為電子行業的新人，無法有效地擔任總裁”的批評中，他開始規劃索尼下一階段的重組工作。他認識到，“索尼沒有任何關於它想成為什麼樣的公司的使命、價值觀或願景”。它的電子、遊戲、電影、音樂和其他部門是脫節的，並朝著各自的方向發展。因此，他認為有必要定義 “我們為什麼存在以及我們應該如何存在”。

平井相信答案就在公司內部，他走訪了索尼在世界各地的工廠和研發中心，傾聽人們的心聲。他想到了意為“深深的感動”的日語單詞“kando”。

“我相信我可以重新表述創始人時代的人們試圖實現的目標，喚起kando，”平井說。“索尼公司成立的目的是創造能讓人們說 ‘哇！’的產品，正如井深大在公司章程中提到的那樣，要求公司建立一個自由豁達、輕鬆愉快的理想工廠。在這裡，真誠的工程師可以將他們的技術提升到最高水平。”

平井一夫將索尼的使命解釋為成為一家“創造充滿kando的產品的公司”。

消費電子產品被廣泛使用已經超過了大約20年。在此期間，包括索尼在內的全球硬體製造商都陷入了商品化的浪潮中。要使產品充滿 “kando”，就必須使公司的產品與眾不同。例如，在電視業務方面，索尼放棄了每年銷售4000萬臺的目標。從消費者那裡引起深刻的情感反饋意味著要追求質量而不是數量。

在推動改革的四年後，平井一夫卸任總裁兼執行長，於2018年4月交棒給此前曾負責索尼網路通訊，並在索尼擔任首席財務官的吉田憲一郎。與平井一樣，吉田也是從非電子部門晉升至此的。

據說，吉田在接受這份工作時曾對平井一夫說。“我不會做一個唯唯諾諾的人，我會說我應該說的話。”

平井迴應“這正是我期望的。”

平井的管理理念是“徵求與我不同的意見”，平井說“你應該找到與你意見不同的人，讓他們發表意見。”

平井一夫從小就習慣於接受挑戰。當他父親由於工作把他帶到紐約時，平井在皇后區讀一年級。他的童年時光是在每隔幾年就在東京、多倫多和舊金山之間來回穿梭中度過。

“那是20世紀60年代和70年代，那時我在美國被當面稱為‘Jap（一種不尊重的稱呼日本人的方式）’，”平井回憶說。回到日本後，他對於老師們因為他提出問題就責備他而疑惑，那些老師說：“這是日本，不是美國”。

“無論我在哪裡，我都必須認識到我是一個少數派，”平井說。這種經歷塑造了平井一夫對管理的看法，即需要利用多樣性作為力量的來源。

在卸任CEO後，平井一夫成為索尼的董事長。僅僅一年後，即2019年，他辭職離開了公司。

三年過去了，他的繼任者繼續沿著平井設定的道路前進。吉田著手建立一個由索尼的產品和服務組成的“注入kando的價值鏈”，並試圖創造一種將電子產品、電影、音樂、遊戲和索尼的其他業務有機地聯絡起來的商業模式。他甚至宣佈了一項雄心勃勃的計劃，將 “傳遞kando精神的興趣社群”擴大到10億人。

當被問及對他幫助改造的公司的看法時，平井一夫沉默不語。“我有能力在一個公司陷入困境時有效地管理它。也有一些人更善於制定增長戰略。我已經退出商業界，不再復返了。”

說完這些話，這位出現在索尼低谷期的改革者就像人們所期望的那樣——以自己的方式離開了商界的最前沿。

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