內容來源
：2020年9月，中科創星｜硬科技創業營第六期課堂精華。
分享嘉賓：
李浩，中科創星創始合夥人、聯席CEO。
注：筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權釋出。
高階筆記達人
| 安騏君
責任編輯&審校
| 君莫笑
值班編輯
| 君莫笑
精益創業
筆記君邀您閱讀前，先思考：
創業所需要的底層能力有哪些？
如何讓這些能力全面發展？
一、識人，用人能力模型
1.為什麼需要識人用人的能力？
商業是一場競爭，人才的數量和質量決定了你在競爭中的地位。
公司定義清楚以後，你要思考需要什麼樣的人，他們又在哪裡，過去擔任過什麼樣的職務，過去他是做什麼的，你要有所定義。
大多數的、優秀的、頂級的人才都不是HR找來的，而是創始人找來的，需要你用美好的藍圖和放大器去影響他，他才會來跟你幹。
當然，創業初期有一位好的HR極為重要——把人吸引過來以後，得有人接住。
你和一位高管簽了協議或勞動合同，但是他還不是真高管，他只是法律上從這一天開始在公司領薪酬。
你要讓他真正的融入公司，可以調動資源，共享資訊，把他變成公司的“真”高管。
2.如何選擇合夥人？
① 合夥人必須有企業家精神與創業者心態
如果把企業就看作一間房子，現在有隻野豬要來破壞房子了，如果你僱的是一名職業經理人，他們裝備很先進，槍法很精湛，對著那頭野豬開了五槍。
如果豬被打死了，他說：我要兩條腿，做了這麼大的貢獻，你應該付給我相應的報酬。
如果五槍以後野豬沒有倒下，還繼續衝房子，也沒有子彈了，他會把槍一背說：對不起，我給下一家公司打野豬去了，你們自己的事自己弄。
那你如果是創始人、合夥人，可能只有一個小刀別在屁股後面，拿著刀子說：給我上。因為你沒有地方撤。
人家撤的時候你也不要太傷心，你自己上的時候也不要太悲壯，你要清醒地認識到這就是你該乾的事。
如果情緒失控就是你期望值太高了，你預期人家會和你一樣拿刀子殺，人家一下撤了，
你情緒失控，只能說明你比較單純，或者以為生活很美好，對生活的殘酷性估計不足。
② 不斷學習持續提高核心班子成員的認知格局和領導力
不斷學習、持續提高核心真高管班子的認知格局和領導力，是維持班子相對長治久安和穩定的必要條件。
國家領導層這麼忙也是經常性的集體學習。如果你們班子的學習頻次都趕不上國家領導層，你比他們還忙，你就要問自己你忙的價值到底在哪裡？是不是在瞎忙？
我贊成創業融資，因為你從一開始就要解決自己的生存問題，就要做大量瑣碎而具體的事情。
但事實上，核心領導班子是沒有精力集中到長期戰略的制定、觀察以及系統思考的。
《稀缺》提到，窮人之所以窮，是因為每天為了生計在奔忙，瑣事特別多，體力消耗很大，也就沒有精力去思考長期的事。
科學研究表明，經常不思考，時間長了大腦會變得“愚蠢”。
加強集體學習，核心班子就能始終處在同一認知水平和格局下，減少內部矛盾。
如果你們的底層邏輯假設是通的，什麼事都可以溝通解決，投票是最沒有辦法的辦法，是老大管理能力低下，甚至喪失的表現。
③ 一心二同三互補
選擇合夥人有一個口訣
：一心二同三互補——“一心”是有相同的初心，“二同”是價值觀和長遠目標相同，“互補”是性格、能力和資源的互補。
傑克·韋爾奇寫了一本書《贏》，他就說經營企業就是一場贏的遊戲，既要緊張還要放鬆。有時候，你別把創業這個事看得太嚴肅了，它就是一場贏的遊戲，認認真真把這場遊戲做好就好了。
既然這個遊戲是為了贏，我們就要為這個目標努力。一個人“打”一支球隊，贏的機率還是挺小的。
找合夥人是為了贏，因為你找到越多優秀的人共同來分擔利益，本質是把權利和一部分利益讓渡出去，增加了贏的機率。
讓優秀的合夥人進來增加了贏的機率。但如果引入了不好的合夥人，把權利讓渡了，降低了贏的機率。
比如，一個團隊的目標都是登喜馬拉雅山，某位成員是真的去登喜馬拉雅山，還是假裝登喜馬拉雅山，這需要審慎判斷——目標、價值觀和底線是否一致，為什麼讓他來，是要資源、能力？你願意讓渡這麼大的權利，就應該得到一些自己沒有的東西。
3.如何選擇大將？
① 什麼叫大將？
大將就是將一塊新的業務交給他，你可以只需要問他要時間和結果的人。
詳細說明一下，我說的大將是指一個獨立板塊的負責人，或者說是另外一個分公司或者子公司的一個諸侯，但要分清楚不是每個部門的經理都是大將。
大將和合夥人有時是重疊的，有時是不重疊的。不是每個大將都能變成合夥人，也不是每個合夥人都能幹好大將的。
合夥人一定要站在全域性來做問題，大將則要對區域性的結果和時間負責。
一家公司裡的合夥人，他更多的是對願景、戰略、價值觀、未來負責，他不適合具體從事某一項板塊和業務。
因為每個人會有不同的特點，你把合夥人放在大將的位置上有兩種可能：你沒有想清楚，是在浪費他；你想清楚了，再逼他走。
比如，對於科技創業公司來說，找一個資本合夥人很重要，這個人可能擔任董秘，但是他負責公司的對外融資，以及法人治理、資本結構規劃等業務，因為其他合夥人都來自技術或者產業，不是特別擅長或者不是特別懂這一塊業務。
只要他初心和價值觀跟你們相同，可以把他的資源和能力在這裡發展得很好，但是他不一定是大將，你要是單獨成立一個分公司，讓他成為總經理。我估計第一他幹不好，第二他該走了。
② 大將的軟素質和硬素質
大將有幾個軟素質：第一是高度自驅，第二是極強的邏輯性和執行能力，第三是對事情有責任心，第四是具有一顆隨時可修復的強大的內心和身軀。
因為獨立地對結果、時間負責時，一定遍佈挫折，他要能自我自驅、自我激勵，身體不好也不行，一件事還沒幹出結果來，就把身體幹垮了。
硬素質包括精湛的業務和學習能力，總結能力及避錯能力，不斷增強的個人影響力。
③ 和大將相處正確的做法
正確的做法是在大將犯錯的時候，及時指出他的錯誤，往往團隊的工作莫慘成本是最小的，也更能得到內心的尊重和滿足。
大將也會犯錯誤，管理大將要更用心，因為你的大將往往是你競爭對手最喜歡挖的人。
聯想用人的策略叫“搭班子、定戰略、帶隊伍”。
選了大將以後，要給大將搭班子，搭班子既是對大將最好的負責和保護，也是組織制度的貫徹。
切忌要搞一人負責制，這是對人特別不好的，我們講膨脹、盲目自信、一意孤行，都和一人負責制有關係，因為製造了讓他犯錯誤的土壤。
④ 什麼人能做業務板塊或地域的一把手？
大家看縱軸是內心世界（不穩定和穩定），橫軸是行為表現（不穩定和穩定）。
第二、四類的人可以不做一把手，但一把手必須是第一類人。
內心世界穩定、行為表現不穩定的人做不成事。
但是行為很穩定的人、內心世界不穩定，是可以做好事的，就是不快樂，他每次都糾結，而且特別痛苦和糾結。
最好的方式就是知行合一、成功且快樂。
4.如何找到前十位員工？
要先找到前十名員工，就是確定公司的使命和願景，想清楚什麼樣的人成為前十個人，然後做好預留三分之一的時間和精力去準備，你還要給你自己打造一個人設來吸引人。
然後是行動，什麼樣的渠道招聘的人最可靠，招聘JD怎麼寫，面試問什麼問題，合理的薪酬結構、決策相信直覺、全員參與、快速決斷、果斷放棄，這都是一些很重要的事。
為什麼公司一開始的時候要把更多的精力投到招聘？
因為一開始公司很小、沒有名氣，大家也不知道公司能活幾個月，“好”人不願意來。
你可能給的薪酬也不高，好人也不願意來，貴人也不願意來。但如果一開始招的人標準降低了，給你帶來公司的麻煩和後期的問題巨大。
尤其是前十名員工的時候，切忌不能降低招聘標準，很多人說我先招進來幹活，然後過一、兩年有再好的人再換，經常性的換，事實證明這件事這樣做不靠譜。
最後，做決策的時候，要相信自己的直覺，但同時要全員參與選擇，一旦確定人選就決定，不適合就果斷放行。
5.做事用人，還是用人做事？
簡言之：用人做事可以理解成我信任你，你做就好了；做事用人就是我就要做成一件事，你幫我把這件事完成。
做事用人還有一個前提，就是對這件事的難度、過程、總體，心裡有數，可以把控的。
你要清楚一定要回到業務上，你要乾的事是什麼樣的事。你一定要分清，你乾的是一件創造性的事，還是乾的是執行性的事。
比如，我的目的是想開拓新的市場，我可能就是用人做事，但是那個市場到底怎麼開，先搞定誰、後搞定誰，怎麼搞，需要投入多少資源，我可能沒有概念。
連你做什麼我都不知道，我就是搭了一個平臺，我希望你能來這，做什麼你自己想，你創造價值我讓你享受收益，平臺你都用不了，事做不成，說明你就不合適。
沒有事的時候，優秀的人是在你那裡留不住的，除非你也像戰國的時候，大家都養門客。
有一本書叫做《大秦帝國》，戰國時代的人們都在推銷自己的治國理念：我來你這了，你給我一個職務，是為了把我的理念實施下去做成這件事，如果你不再認可我的理念了，僅僅給我一個閒差，給我金銀富貴，我不幹，我寧願出去餓死在半路上，拍馬就走投奔另外一波。
那真的是理想、目標和理念高於一切的，高於性命、富貴、高於所有，人類對思想文明的追求是遠高於現在的。
現在為什麼沒有思考？你現在思考的時間連古人的千分之一、百分之一都沒有，都去刷手機了、看電視，業餘生活太複雜了，哪有時間思考？
尤其沒有時間做深度思考，沒有時間做系統思考。
6.團隊溝通和團隊激勵
① 如何做好團隊溝通
你當前自己的能力範圍和瓶頸，可能在哪裡？哪些事你是有能力去完成的，哪些事又可能會超出你當前的能力範疇？（明確當前能力範圍）
你未來一段時間內，是否有清晰的工作目標或一些預期？（明確目標）
圍繞著你期望達成的那個預期（例如2年內成為一個可以獨立帶領運營團隊的人），你當前還缺少哪些核心能力？（明確需要補齊的短板在哪裡）
這些核心能力，我可以怎麼幫你去積累和獲得？（明確補短板的方法，如人員培訓）
一款很好的管理工具就是績效面談，應該和你分管的人做績效面談。
下一個階段怎麼做，為什麼這麼做，對全公司的目標怎麼看，和全公司目標關係是什麼，上級的期望值是什麼，要求是什麼，時間節點是什麼，現在還遇到的困難，哪些困難需要幫助，上、下級要透過討論解決。
績效面談首先是平等的、一對一的，是深層次的工作關係；
績效面談是分階梯的，比如你跟部門負責人績效面談，部門的負責人要負責給他們部門的每個人做績效面談，這個是很重要的一個事；
績效面談是上下達成共識、上下互相溝通的過程。我覺得一個公司的管理基礎來自面談，有了績效面談以後，才形成了上下的反饋；
績效面談要做幾件事：說清楚他能力的範圍，說清楚下一步工作的目標，要說明白工作目標短板和長板在哪，說明白補齊短板的方法和幫助，不斷地去重複（月度或季度）。
② 如何做團隊激勵
團隊激勵的方式有很多種，傳統僱傭關係的激勵方式：獎金、提成、旅遊、送車、加薪、升職……
但
新的合作關係是分享增量。
比如，股權激勵是對員工進行長期激勵的一種方法，是企業為了激勵和留住核心人才，而推行的一種長期激勵機制。
有條件的給予激勵物件部分股東權益，使其與企業結成利益共同體，從而實現企業的長遠目標。
你覺得你搞股權激勵應該搞多大範圍？
還是那句話，沒有標準答案，和你公司的業務有關。
如果業務核心人員比較多，可能激勵的範圍要稍微大一點，如果業務是生產型的，有很多基層、中基層，就不需要；
和一把手的分享精神有關，一把手分享精神好，可以多分享一點，一把手分享精神差，就少分享一點；
初期範圍不宜過大，可以根據情況逐步擴一點，很多公司尤其是生產製造型行業的，常見的做法是在一開始範圍設得比較小，可能在上市前最後一輪的時候一下擴大；
範圍一般都是跟崗位、職級、職位有關的，也有一些人會跟年限掛個勾。比如要上市了，年限長的都給一點，雖然你職位差，但是在公司時間長、有忠誠度。
7.識人用人的總原則
用利益解決驅動力，用壓力解決行動力，用領導力帶動執行力，用制度流程解決破壞力；
以文化使命凝聚人，以利益和諧團結人，以制度流程管住人；獎勵積極先進分子，拉攏中間表現不穩定分子，淘汰落後破壞分子。
以能力定位子，以結果換票子，以格局定大局。
二、定義公司能力模型：公司業務的系統思考
1.定義公司一定要回答的問題
我是誰？
我為什麼要創業？
為什麼成功的人是我？
為什麼要回答這三個問題？
因為專業的投資機構就看這些事，你把這些事講不明白，一定是融不到他們的錢的。
他們是機構，有程式、有盡調。而且那些人每天都在看專案，一年看幾百個專案，看得太多了。
2.企業藍圖的實現源於四基石——使命、遠見、格局、激情
馬雲說戰略的三駕馬車是：使命、願景、價值觀。
但還有一種叫企業藍圖描繪的“四基石”：使命、願景、格局、激情。
① 使命
使命感，是一家企業的基石。
什麼樣的人，為了什麼樣的目的，走到一起，這是企業存在的終極目標。
真正的好企業要想招到真正的人才， 要想做出一番事業，需要造就每個員工的自我成就感，即一種超出小我的大追求。
真正好的企業一定有超越金錢之上的追求，因為錢是過於同質化的東西，沒有差異化就沒有辦法吸引到更好的人才。
加入到公司大家做什麼事，為什麼要做這件事，做這件事的價值是什麼，這件事做成什麼樣子，這就是什麼樣的人為了什麼樣的目的走到一起，這是企業存在的終極目標。
② 遠見
遠見是解決做什麼事情的問題，是前瞻性的能力，以及基於前瞻的結果展現出差異化的部署。
前瞻性就是站得高、看得遠，源頭在於你對未來與眾不同的判斷。
你比別人能夠更早、更快、更清晰地看到未來可能展現出來的狀態，就能提前部署，讓正確的人用正確的方法做正確的事情，自然就比別人走得更好、更遠。
③ 格局
這裡的
格局指人生格局，就是人生的空間
，即一個人對事物所處的位置（時間和空間）及未來的變化的認知程度——一個人的眼光、胸襟、膽識等心理要素的內在佈局，即容人之量、容物質量。
④ 激情
激情是指幹事、創業的熱情。
對工作對事業要賦予激情，這是一種可貴的工作狀態和工作品質，同時也是應對風險和不斷前行的勇氣與信心。
3.如何描繪企業藍圖？
企業藍圖要描繪得細緻、清晰，真正影響人、打動人。要描繪到你給5個人講完藍圖以後，5個人心裡頭畫出來的藍圖基本上是一樣的，就說明你描繪的成功了。
如果你們企業的高管團隊都可以把企業的藍圖描繪的一模一樣，並且在不同場合達成一致的話，那絕對是“真”高管團隊。如果能讓企業的每一個員工都描繪的一樣，那肯定戰無不勝。
但是很多時候我們公司的創始人，自己畫的圖和聯合創始人畫的圖都不一樣。有的時候他們在具體的事上花的時間太多了，實際上在這件事上花的時間不夠。
很多創業企業不行了，不是因為做得太少，是因為做得太多。
你能在一個點上幹過大企業就很了不起了。
什麼都做就是因為看不清，看不清認為都有可能，都有可能就什麼都想做，什麼都想做，就很難都做成。
所以，有人不斷地說聚焦、聚焦、聚焦，但是聚焦的前提是你真正的對未來產業有獨特的洞察。
總結一下：
使命就是說我們是誰，我們為什麼存在，做一件什麼事業可以讓我們足慰平生。
願景是我們希望做成什麼樣子，未來是一幅什麼樣的圖景，許予追隨者一個什麼樣的未來。
核心價值觀是在通向未來的過程中，我們堅持什麼樣的判斷標準，什麼是對的，什麼是錯的，什麼在先、什麼在後，誰是我們真正的同行者。核心價值觀是支援使命、願景完成的。
當你在描繪你的藍圖你的理想的時候，能不能用畫面感的語言，清晰地將你想幹什麼傳達出去。
你的理想是什麼，能不能說得特別具像化，能不能說得讓人家易於理解，能不能說得很清楚？
清楚和具像化的好處是一致性，每次說的都一樣，目標很清晰，你可以一直在努力。
你們能不能把你們公司的使命、願景、理想、藍圖更加具像化，一遍、一遍來做，因為這就是高管和老大的責任。
為了匹配這樣的目標，公司應該做什麼？這包括在戰略上、組織上、企業文化上、人才上、資金上等等。
就拿我們中科創星來說，比如我們公司有一條文化是“直呼其名”。
因為文化沒有高低貴賤之分，文化就是為了實現目標和願景使命的。
三、融資能力模型
1.準備階段：要有一個完美的流程
假設你是一個VC，你會投自己的公司嗎？投與不投的原因是什麼？
以下問題都需要大家想清楚：
你是否瞭解完整的融資流程，比如VC內部決策流程，需要準備的哪些融資材料，投資人最愛問的問題清單是什麼，有哪些應對策略？
如何站在VC的視角，完整梳理你的業務，提煉專案亮點，讓資本市場能聽懂，感興趣？
投資人投你的本質邏輯是什麼？
講你的商業故事，需要一個完整的邏輯，你的邏輯是什麼？有哪些給VC講故事的場景？這些場景的具體應對策略是什麼？你又是如何將故事與熱點或風口結合的？
你的估值和融資額是多少？如何算出來的？
對接VC有多少個渠道？如何高效地對接更多資本？
如何進行TS（投資意向書）談判？
準備好以上所有事情，就是為了有效降低客戶的決策難度，同時與客戶建立起有效溝通和信任，之後就事半功倍了。
2.融資的經驗
① 本質是創業者對業務的深度思考，對投資機構的覆蓋
磨刀不誤砍柴工，融資一定把更多時間用到準備上，更少的時間用到見VC上，不要在沒準備充分之前見一大堆VC，那是給自己挖坑。
把握機會，一次搞定更重要。
舉個例子，見VC之前一定要做更詳細的盡調，如果這家機構不投半導體或大資料，你最好不見。
當然，也有一些人因為沒有經驗害怕搞砸，作為演習（和幾個對半導體熱愛但不懂的）去面談，豐富路演經驗，然後再去找那個想談成的VC。
但總結還是一句話，不管是哪一個行業，都要準備充分。因為這個行業裡只有5、6家是有定價能力的，它的定價大家認，它一領投，跟投就不是問題的。
千萬不要搞砸和一流機構的合作，因為和二流機構合作會滋生諸多麻煩。
此外，不是隻有90分的專案才能融得資的，70-80分的專案也可以融到資。打個（不合適但貼切的）比方，90分女孩和60分女孩都找到物件。
早先我們沒有經驗時，我們（研究所）不找專業VC，找的都是煤老闆、礦老闆、房地產老闆……
跟老闆融資的策略是什麼？所長出面喝一頓，面子給足，事基本上就成了。
作為創業公司，拿誰的錢很重要，拿不同人的錢，可能命運就不一樣。
比如，煤老闆投企業都是要50%以上的控股，他們都沒有安全感，原來有個煤老闆投了我們專案，他的兒子國外回來的，覺得幹煤礦格局低，就想到中科院弄個高管職位，說是作為集團接班人來學習；而房地產老闆就是想靠高科技專案勾地、拿地、籤協議。
② 融資是算賬的過程
資金使用情況和風險一定要講清楚，專案如果失敗了，錢有沒有可能收回去。這對不同的機構影響可能不一樣，比如PE機構可能需要兜底條款。
③ 融資是創業中的重要因素，甚至是決定性因素
④ 要有和投資人建立信任的過程
和投資人建立信任很重要。
華為講”以客戶為中心“，即不是把自己最好的一面展現給客戶，是把客戶最想知道、最關心的一面展現給客戶。
所以，你要更瞭解客戶，來展現這件事，切忌客戶太多資訊、雜亂無章，可能是障礙。
⑤ 要說清楚業務的天花板和成功的機率
能否創業成功，具有不同的衡量方式。有一些技術，成功機率非常高，但是不一定有很大想象空間，另外一些技術成功機率非常低，但有很大想象空間。
3.對投資方的考察及估值的選擇
首先，要考察投資方的發展歷程、投資專案的型別、抗風險能力等等，這些決定了你拿什麼東西跟他在一起溝通。
估值的本質，代表了你新進一輪的投資人對你有多高的期望和預期，可能你融資的時候，報5個億也可以融到，報8個億也能融到，選擇時要記住，實際上你在賣給新一輪投資人。
你賣的是預期、期望值，要不要把期望值賣這麼貴，你要想清楚，賣很貴的期望值就代表著你要給他更好的結果，你給人家承諾了極高的期望值。
估值的選擇方面，要理性融資，拿發展階段“所需”的；價格貴不等於價值高；不是價高者就能給你帶來更大的價值，反而是掩藏著危機。
以上，是我對創業能力模型的一些思考，謝謝大家。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。