華為戰略體系歷程：

從無到有，從有到強

2021年，面對美國的持續打壓，任正非排兵佈陣組建五大軍團進行戰略轉移，正是其戰略能力的一次體現。

羅馬並非一日建成，華為的戰略體系從自己摸索，到引進優秀方法論，再到積累經驗持續最佳化，經歷了一個漫長的過程。

一、戰略意識的萌芽：戰略規劃辦

我們先來思考一個問題，企業戰略決策出紕漏，是領導人的問題，還是組織能力的問題？這個問題引發了華為戰略意識的萌芽。

舉個例子，2001年左右，華為的產品研發就曾出現過一次重大的方向性錯誤。當時覺得是領導人的問題，但過了幾年再去反思這件事，難道換個領導人就能從根本解決方向問題嗎？

經過回顧，當時在電信行業，我們沒有判斷方向的能力，只知道跟著競爭對手、標杆一起做。結果，標杆都錯了，我們也就跟著錯了。

民營企業在最初都是野蠻生長的。

華為最初的戰略部門叫戰略規劃辦，建在研發體系下，只做產品戰略

，因為當時產品戰略就等於公司戰略。由於研發體系裡的人更熱衷於產品開發，同時也不知道怎麼研究新產業方向，該部門做得特別虛，績效無法評價。

二、市場洞察的出現：Marketing部

當時總工程師身兼規劃的職責，那時的研發體系沒有人研究市場，也無法接觸客戶需求，全以技術為導向，而不是基於客戶需求的戰略規劃。

由此，公司建立了Marketing部，總工帶著一批研發人衝進了新部門。當時華為要打海外市場，但對新客戶需求兩眼一抹黑，所以Marketing部的

第一個任務就是研究海外的客戶需求。

三、引入先進方法論：戰略與Marketing體系

Marketing部研究客戶需求到一定程度後，公司請諮詢公司來做組織診斷，判斷Marketing部研究內容過於單一。同時缺少一個實際承擔戰略制定及戰略日常的部門，缺少專業能力。

此後，華為成立了戰略與Marketing體系，從這時候開始，華為的

戰略規劃和市場研究有了組織保障。

有了組織保障還不夠，在優秀方法論的指導下，華為在反覆的流程實踐中提升組織能力。

慢慢地，華為的戰略體系開始產生價值，能保證產品方向和戰略方向大致正確，即使偶爾有小錯誤，也能很快糾正。身為第一批加入該部門的人，從這個體系進行重建，到真正穩定下來併發揮作用，確實需要一段過程。

所有企業都需要做長期戰略嗎？

並不是所有企業、所有階段都適合立即開始做長期戰略。

大家都知道，DSTE是從戰略到執行的流程，將優秀方法論的流程抄過來是很容易的，網上隨處可見，但引入流程、找到一套適合企業的執行方法，更需要戰略能力的培養，需要一段漫長的過程。

從邏輯上說，企業做

戰略分三段，先做戰略規劃，再做年度經營計劃，然後做戰略執行。

實際上，我們發現很多企業最迫切需要提升的是做年度經營計劃的能力。很多企業的BP難以落地，是因為沒有完成從部門計劃到商業計劃的過渡，BP的最終目標是要在市場中獲得勝利。

第一步：企業規模較小時，培養年度經營計劃能力，積累資源

企業規模較小時，資源、眼界都十分有限，很難做出優秀的長遠戰略規劃，也難以有相匹配的戰略資源配置。

中長期戰略規劃的基礎是資源和眼界，單憑想象難以抵達下一個階段的思考，就像赤道的人不親自去北極走一圈，很難想象出極地的感覺。

而

BP規劃及執行能力，可以透過糾錯機制不斷提升

，並且持續作用於企業增長。因此，在大致方向正確下，先抓BP規劃及執行能力。

同時，覆盤重新整理、糾錯是培養能力的關鍵。年度規劃看一年，槍聲一響，計劃做到一半。

真正執行的時候不可能完全按照年初的BP去執行，還得去不斷地覆盤重新整理、不斷糾錯。

很多企業缺少糾錯機制，年度規劃做完就壓箱底，執行時成了另外一套。

這種現象的本質還是見招拆招，靠反應進行，而不是靠規劃驅動和牽引，無法真正積累規劃能力和規劃落地能力。

第二步：企業到一定規模後，用長期戰略帶動年度戰略，飛躍發展

經過第一步的鍛鍊，企業增長有了保障，擁有初始的能力和資源積累後，第二步就迎來了戰略飛躍階段。

透過BP能力建設來促進企業增長，獲取更多資源，提升能力和眼界。在此基礎上，引進科學方法論，提高制定長期戰略規劃的能力；而更優秀的長期戰略規劃，雙向促進，更大地提升了BP能力。

不論是資源、還是方法論，都不可能讓長期戰略規劃能力在一夜之間翻百倍。戰略規劃能力具有知行合一的性質，知道方法論、會做、能做出來，是三個概念。

只有透過不斷實踐，戰略能力才能提升。

先做戰略，再執行對嗎？

我們一般認為，先做戰略，後執行；如果不執行，戰略就是一紙空談。但這裡存在一個悖論，企業模型是個假設條件，分兩種情況討論。

第一種情況，

假設你清楚業務，清楚市場，在這基礎上再做出戰略。但如果規劃的都是我懂的東西，做和不做還有區別嗎？戰略規劃真的有價值嗎？

第二種情況，

我們往往不那麼瞭解業務，也不那麼瞭解市場，讓我做戰略規劃，更做不清楚。

成熟業務，做了和不做一樣；新業務，不做的時候不懂，做完了還是不懂。忙了半天戰略，發現和以前也沒區別。

進一步分析，在第一種情況中，存在一個誤區，在熟悉業務的基礎上，你對於熟悉領域，解碼、執行做得怎麼樣呢？

能做好和做到第一，完全不一樣。

對於第二種情況，我們不太可能立刻摸透新領域，

更好的邏輯應該是先幹起來，邊幹邊規劃。

戰略不是目的，而是工具

任正非說，活下去，是華為的最低綱領，也是最高綱領。

戰略只是手段，目的還是為了企業增長、更好地滿足客戶需求，才能持續活下去。離開這兩個目的，就無法真正抓到戰略規劃的核心。

我認為華為戰略規劃的價值有兩點。

第一，機會方向牽引，驅動資源投入

華為往往在第一個產業還沒到頭的時候，就已經開始佈置第二個產業。佈置產業需要資源，如果第一個產業掙錢的時候捨不得投資第二個產業，做到天花板之後，再想抓就來不及了。

華為的理念是永遠把錢變成知識、能力，而不追求當期利潤。很多企業一方面追求利潤，另一方面害怕風險，就失去了領先機會。領先思維模式對企業是有要求的，要敢於投資，提前分析機會，不能只會抄作業。

第二，驅動能力建設

戰略是全域性視角，想做成就需要從技術到製造、營銷的協同，思考端到端的商業模式，透過打硬仗來建能力。

做戰略，過程比結果更重要。因此，企業之間戰略的橫向對比意義不大。

不同的企業在不同的階段，有不一樣的戰略。面對同一個市場，行業老大、新加入者、居於二者之間的企業，自身狀態不一樣，所制定的戰略也不一樣，然而三個不同的戰略都是好的戰略。

和企業自己的特質相匹配，增長最快、對客戶有價值的就是好戰略。

如何找到一條方向大致正確的路徑，來支撐企業不斷迭代、最佳化？

如

何建立集體的戰略思維能力？如何上下一心、共識增長路徑？

我們需要破解

高增長的奧秘

，開啟

戰略思維和普通思維的差異

。

文章轉自，聞銘 喬諾之聲 2022-01-02 21：00