當企業進行人才評價的時候，一般會注重三個方面，能力、結果、潛力。結果指向過去，能力指向現在，而潛力指向的是未來。VUCA時代，中國企業近年來發展的速度驚人，而隨之而來的是企業人才的獲取和培養跟不上業務的發展。對於企業內部高潛人才的識別則顯得尤為重要。透過人才盤點，企業可以繪製出績效-能力和績效-潛力九宮格，績效-能力九宮格可以幫助企業進行快速盤點現有人才，將人才歸類，形成人才地圖，為不同位置的人才配置不同的管理方案；而績效-潛力九宮格是著眼於盤點未來，發現高潛人才。

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績效能力九宮格與高潛九宮格

九宮格在人才盤點的應用中，可以直觀地讓我們看到人才在九宮格中的位置及分佈情況，所以也有人直接將九宮格稱作“人才地圖”。當然，所有能夠直接標註人才所處的位置、直觀呈現人才分佈狀況，並且能夠確定人才使用和發展策略的工具，都可以稱為人才地圖，九宮格是人才地圖中重要的一種應用形式。

1。 績效-能力九宮格

使用績效和能力這兩個維度的九宮格，是企業在進行人才盤點中常用的一種人才地圖，即綜合來看人才的過去和現在，推測人才的未來可能性，我們稱這個九宮格為“經典九宮格”。經典九宮格比較常見，也容易操作，很多企業在業績不理想或者人員整體勝任力不足的時候會選擇經典九宮格，以快速盤點內部人員，確定下一步的行動計劃。

圖1：即為績效-能力九宮格的示意圖，績效和能力被設定成為九宮格的橫縱軸。

在“績效-能力九宮格”中，人才被分為了五個梯次。第一梯次，指高績效且高能力的人，如果在企業業績不理想的情況下，企業需用好這一梯次的人員，要根據他們的需求或發展動機，給予更高的職位，或者將他們培養成導師，或者給予更有挑戰性的工作內容，以保證這一梯次的人員持續產生高質量的結果；第二梯次，指高績效或高能力而另一項處於中等水平的人，這一梯次的核心關注點是根據績效或能力短板制訂有針對性的解決方案，發揮績效或能力優勢，從而走向第一梯次；第三梯次，指能力和績效均處於中等水平的人，以及中績效或高績效但能力中等或偏下的人，在企業業績不理想的情況下，他們既是中堅力量，又是沉默的大多數，這一梯次是培養髮展的重點；第四梯次，指績效和能力都較差的人，在企業業績不好的情況下，需要適時進行淘汰或補充。

績效-能力九宮格被廣泛應用於各類人才盤點中，透過績效和能力的結果資料的強制分佈，將人才進行歸類，以期為處在不同位置的人才配置不同的管理方案，從而保障人才發展與組織發展相匹配。

2。 高潛九宮格：績效-潛力九宮格

在企業中另一種經常使用的九宮格是使用績效和潛力這兩個維度的，它適用於企業的業績比較穩定且人員的整體能力水平都不錯的情況，盤點著眼於未來，目標是為了發現高潛人才。這種九宮格也被廣泛使用，我們稱為“高潛九宮格”。

圖2為由績效和潛力兩個維度組成的九宮格示意圖，績效和潛力分別設定為矩陣的橫縱座標軸，縱座標軸的潛力指未來的發展速度。與人崗匹配九宮格不同，高潛九宮格盤點的是高潛人才，特別適合基於未來的變化的人才盤點專案，用於瞭解未來的人才供應情況。

在高潛九宮格中，人才被分為四個梯次。第一梯次依然是明星人才，績效和潛力都很高，是高潛力員工也是組織的重點培養物件，組織會有針對性地傾斜培養資源，加速其發展；第二梯次是高績效-中潛力或高潛力-中績效的人才，是組織重點關注的物件，可以根據他們集中的短板設計有針對性的培養計劃，以期進一步提升他們的能力，使其走向第一梯次；第三梯次包括高績效-低潛力、中績效-中潛力或中績效-低潛力的人才，針對這個梯次的人才，可以請高績效的人做導師，或者對中績效的人提高績效要求；第四梯次是指潛力和績效都比較低的人員，可以根據情況適時淘汰。

在日常管理中，高潛九宮格被企業大量應用，很多企業會根據自己的文化價值觀特點進行二次創作，不僅統一了內部人才選拔的語言，也更有效地匹配上了培訓資源。

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高潛九宮格的使用策略

根據績效和潛力，九宮格可以分為四個部分：

高績效-高潛力的高潛力人才；高績效-中潛力和高潛力-中績效的可提拔人才；高績效-低潛力、中績效-中潛力和中績效-低潛力的穩定人才；低績效的需關注及問題員工。

明星人才是公司中雙商高的業務骨幹，績效和潛力都是其他人的榜樣，可塑性強，不超過5%的人才，是企業未來重點培養髮展的物件，具備提拔兩個及以上層級的潛力，需儘快提拔以防被挖走。

高績效-中潛力和中績效-高潛力的人群是企業中的核心人才，經過3個月-1年的培養週期就可以提拔到更高的一個層級，這部分人佔比不超過10%，是企業需要給予設定目標進行歷練的人群，企業應根據共性短板設計針對性的培訓，是非常有潛力的群體。

高績效-低潛力、中績效-潛力和中績效-低潛力的人才是佔比較多的群體，具體來說，高績效-低潛力的群體是企業中的技術專家或“有資源”的人才，雖然提拔的可能性很小，但是可以作為其他人員的“導師角色”。中績效-中潛力的人才是企業中的骨幹人群，人數佔比較多，也是企業中的保留的物件，為其設定績效挑戰目標，能讓其在崗位上獲得更多的進步。而中績效-低潛力的人才其績效水平不錯，但是存在工作方式上的不足，應注重對其績效管理，設定績效挑戰目標，使其更勝任現在的崗位。

低績效-高潛力的人才是企業中的在崗時間少於6個月的“新人”或者不投入工作的“老人”，對於這個人群，需要設定考察期，對於能夠點燃其績效的人員給予一定的時間，對於人崗不匹配的人員考慮調崗。

低績效-中潛力的人員可能是企業中的新人或者執行能力差的人，導致其績效不達標，需要分析績效差的原因，對其進行考察，設定績效改善的目標，部分人員需考慮調崗。

低績效-低潛力的人員是企業中的問題員工，無論其績效還是潛力都與當前崗位要求差距太大，需考慮調崗或者降職，準備接班人。

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九宮格的劃分

1。 九宮格的維度

九宮格中的維度實際上體現的是一家企業“看人”的角度，它通常會涉及人的知識、經驗、技能、績效、能力、價值觀、個性、風格和意願等多個方面。這些維度相互組合，都可以作為九宮格人才分類的依據。考慮到九宮格只能承載兩三個維度的資訊量，一般我們建議從以下三個維度來設計九宮格。

維度一：績效。績效反映了人才的過去，過去的績效表現是人才知識、經驗、技能和能力等方面綜合作用的結果，也可以預測未來產生高績效的可能性。一般在盤點過程中，我們會選擇人才過去一年的績效資料進行盤點：當人才的績效處在“高”等級時，說明他的績效表現持續超過績效目標，處在比較高的水平，超出預期；當人才的績效處在“中”等級時，說明他的績效持續達到目標要求，符合預期；當人才的績效處在“低”等級時，說明他的績效沒有達到預期目標要求，首要任務是提升績效。

維度二：能力。能力反映了人才的現在，是人才知識、技能和經驗等方面綜合作用的結果，關注人才現在產生高績效的可能性。但是能力本身並不容易被測量，一般會藉助360度評估、評價中心等工具進行觀察和評價。當人才的能力處在“高”等級時，說明他展現了出色的行為，即使在具有挑戰和複雜的情境下，也能有持續超標準的表現，在組織中是優秀行為的典範；當人才的能力處在“中”等級時，說明他展現了理想的行為，能夠持續達到部分標準的要求；當人才的能力處在“低”等級時，說明他的能力處在待提高狀態，有時候展現了理想的行為，但是並沒有完全達到標準，需要持續提升。

維度三：潛力。潛力反映了人才的未來，預測了未來人才能夠被提拔一個層級或多個層級的可能性。《執行長》雜誌的相關研究顯示：80%的僱主發現，高潛員工的生產率是普通員工的1。5倍。一般情況下，潛力的預測與評估會透過潛質測驗、輔助行為觀察等來實現。

在人才盤點中，業務部門負責人可以清楚地透過績效、能力和潛力這三個維度理清自己團隊人才所處的位置，為下一步的人崗匹配、人事決策、培養髮展等打下堅實的基礎。

2。 九宮格的分數線

當獲得真實有效的測評或績效結果資料之後，我們需要將資料進行高、中、低分佈。實操中，有兩種分數線的劃分方法：絕對劃分法和相對劃分法。

絕對劃分法，是指根據評估單維度分數的絕對值高低來作為畫線的標準。例如，當一個座標是透過測評獲得潛力資料時，將等級根據分值劃分為：潛力高，7～9分；潛力中等，4～6分；潛力有限，1～3分。由於人才測評的結果分數已經做了標準分轉換，也就是說強制提高了人員的區分度水平，所以可以使用絕對劃分法來劃定分數線。同樣，使用其他人才資料時，如資料本身有較為明確的劃分標準，可以直接使用絕對劃分法。該方法的好處是可以較為客觀地看到人才的分佈情況，也較為適合做外部對標的比較。

相對劃分法，也就是根據資料的情況按比例畫線。我們常在績效管理中提及的強制分佈，其實就是按比例畫線的一種實踐。這種方式主要適用於內部比較，當九宮格主要用於對一群人進行分類時，內部區分度越高越好。當評估資料較為集中，例如，有潛力的人才特別多時，可以再根據比例劃分，將人才進一步分類。

3。 連續績效資料的畫線方法

人才盤點中對人才的績效評估常常是針對連續績效（sustained per-formance）。例如，連續兩三年的年度績效考核結果，或者連續三四個季度的績效考核結果。

我們可以將績效等級直接轉換為分數再求平均數，例如，績效A轉換為5分，B轉換為4分，以此類推。

無論用哪種方式展示，量化的結果往往更有利於對比，也更便於管理者直觀地理解等級之間的差異，而前提是提前對統計的方式達成一致。

說明：部分內容來源《高績效HR》

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