因為最近在重新規整企業架構方面的資料和文章，特別是企業架構中的業務架構部分，因此今天想重點對業務架構的一些關鍵點進行說明。

注：這篇文章僅僅作為關鍵點的記錄，不作為體系化介紹業務架構的文章。如果希望瞭解完整的企業架構和業務架構情況參考EA和TOGAF相關資料。

完整的企業架構

對於EA企業架構各種定義相當多，但是不論哪種定義都可以看到會對企業的戰略，組織，業務，應用，技術，管控治理各個方面進行完整的結構化描述。

不論哪種定義都需要看到，企業架構包括了

業務架構+IT架構

。對於TOGAF整體架構框架裡面IT架構本身又包括了

資料架構，應用架構和技術架構

三大部分的內容。

簡單總結企業架構就是對企業業務和IT能力的結構化描述，重點要回答兩個層面的問題。其

一是業務如何支撐企業戰略，其二是IT應用如何支撐業務目標實現。

業務驅動IT，最終業務和IT又是高度融合在一起的，有效支撐企業戰略和業務實現。

什麼是業務架構

我們TOGAF裡面的這張圖

從這張圖你可以看到業務架構包括了業務戰略動機，業務組織治理，業務能力行為三個方面的內容。TOGAF對業務架構的粗略定義如下：

業務架構是企業治理結構、商業能力與價值流的正式藍圖。業務架構明確定義企業的治理結構、業務能力、業務流程、業務資料。其中，業務能力定義企業做什麼，業務流程定義企業怎麼做。

而我個人對業務架構核心的定義如下：

企業的業務架構應該是為了實現企業的業務戰略目標，對企業的業務能力進行的結構化聚合描述。這個描述即透過業務域，子域的劃分來體現了業務能力的上下文邊界；同時又描述了業務域之間的相互關係和業務協同。

注意在這個定義裡面沒有談到業務流程，而是強調了企業的業務能力結構化呈現。也就是說企業架構的核心是你應該如何規劃你的業務能力，並進行結構化聚合來支撐企業當前的業務戰略目標。

當然，對於業務架構階段的輸出工件有很多，對於常說的業務流程圖，業務能力，業務互動矩陣，組織結構圖，業務用例分析圖，價值流目錄等都是輸出工件。如下圖：

當時我仍然想強調裡面最核心的仍然是業務能力圖。

對於業務能力圖的構建，當前主要兩種方式， 一種是完全參考IBM的CBM元件化業務模型的方式來構建業務能力圖，如下圖：

這種方式類似矩陣構圖，既要體現價值鏈，又要體現橫向的執行-管理-決策的分層。還有一種方式就是弱化橫向分層的業務能力架構圖，參考如下：

不論哪種方式都可以看到，業務能力圖都需要有明確的業務域，業務子域劃分邊界，有對核心的業務能力的定義。所以你會感覺該圖和軟體開發裡面的應用功能架構圖有點類似。

業務能力是啥？

再次回到業務能力這個詞，業務能力本質和SOA裡面經常談到的Service服務是一個概念。業務能力就是一個業務域或者一個業務單元，你能夠對外提供的有價值的服務。

業務能力的重點是你應該提供什麼樣的價值輸出，而非你如何透過相應的人，流程配合來達成這個輸出。所以業務能力強調的是上下文邊界，強調的是能力介面的開放，強調的是粗粒度。

業務能力是結果導向視角，而非過程導向視角。即你內部透過什麼樣的流程實現這個能力我先不管，我重點是搞清楚為了支撐業務戰略目標，我需要具備什麼樣的能力。

一個企業的戰略實現就是由多個業務能力來支撐的。

這些業務能力如何支撐業務戰略？

這本質就是企業核心的業務價值鏈圖。類似波特的價值鏈模型，供應鏈的Scor模型，產品研發的IPD模型，都可以理解為核心的頂層價值流或價值鏈。

業務能力圖如何構建？

注意，以下是我最早的業務能力圖構建的思路。

即基於價值鏈模型，對企業端到端的業務流程進行分析，逐步展開到2級，3級，乃至最底層的EPC事件鏈流程圖。在流程分析完成後就能夠找到關鍵的業務活動。有了業務活動後將這些業務活動按高內聚，松耦合的原則向上進行抽象和聚合，形成業務能力圖。

這個是我最早業務架構的構建思路。

當前我對該業務架構的形成思路進行重新梳理和調整。

即業務能力圖的構建核心步驟如下：

第一步給出頂層價值鏈圖。

這個圖實際即體現了功能結構圖概念，又透過階段體現了高階流程圖的概念。可以看出是靜態結構圖+動態高階流程圖的一種融合。

第二步之間既有頂層價值鏈圖進行能力分解。

注意這裡不再是透過詳細的端到端流程分析，找到業務活動後再朝上聚合。而是直接對頂層價值鏈進行業務能力分解。比如對於頂層已經有供應鏈管理，我們直接朝下分解為招投標管理，採購管理，庫存管理，供應商管理等業務能力。

所以這個分解不是誰都能做的。

你必須要熟悉當前的行業，業務的標準參考模型，當前企業的業務，你才能夠快速將大的業務能力分解為小的業務能力單元。

為什麼不透過流程分析來做這個事情？我在前面已經強調過了，業務能力圖構建重點是回答我需要什麼樣的業務能力支撐業務戰略，即分析重點是結果導向的，而非過程導向的。首先要識別我要什麼能力，其次才回答如何透過流程形成這個能力。

我需要有供應商管理這個能力。

但是我一開始並不需要馬上去詳細分析供應商尋找，供應商申請認證的具體流程。

第三步能力分解到下層後對接到流程建模

當業務能力分解到4到5層的時候，這個時候你會分解到供應商新增，供應商變更等業務能力。而這些業務能力本身就是一個完整的業務流程。

因此這個時候你可以進行詳細的流程分析，具體分析供應商新增流程應該如何做，涉及到哪些業務部門，業務角色，具體產出哪些業務單據和業務資料等。

所以這個時候你可以透過EPC流程圖進行最詳細的描述。

第四步業務能力能否支撐端到端業務進行復盤驗證

在業務架構的輸出工件裡面有大量的業務互動矩陣，包括了業務和功能，業務和資料，業務和流程，業務和組織等。所有的互動矩陣本質就是在補充業務能力圖在架構上描述的不足。

前面談到的業務架構既清楚說明業務能力和價值提供，又同時要說清楚業務能力之間的整合關係，那麼整合關係可以透過互動矩陣來進一步說明。

注意在前面的業務能力圖構建中，我們更多是快速地描述清楚要做什麼，需要具備哪些能力的問題。但是沒有去描述如何做到的問題。

當業務架構核心能力都梳理清楚後，我們需要進一步去描述當前的業務能力如何支撐企業核心業務價值鏈和端到端流程。因此我們需要進一步去構建端到端業務互動流程圖對該點進行驗證和覆盤。類似如下圖：

透過這種圖，我們將分解後的業務能力和端到端流程進行融合。進一步回答業務能力如何支撐端到端的流程。業務能力應該如何去組合和編排業務流程。

這個本身又回到典型的SOA參考架構思想。

好了，大家可以思考下為何業務架構中梳理到最底層的EPC流程圖或進行詳細的業務建模仍然是必須要做的事情？