作者介紹：雲海，上海職場二十多年老兵，曾任職於歐美外企、國

企、私企等不同職場，熟悉不同部門和不同層級的職場規則。創作初衷是讓更多年輕職場人不重蹈覆轍，防範人心鬼蜮，迎接春暖花開。創作素材均來自於現實職場，切勿對號入座，不爭對錯，僅供參考與交流。歡迎關注、交流。

客觀地講，入職時候的薪酬談判最為重要，這決定了你未來總體薪酬水平。一般來說，未來薪酬增加只有以下幾個途徑：公司整體加薪，升職加薪和申請加薪。

公司整體加薪幅度比較小，實屬雞肋。升職加薪，屬於要看個人能力和大領導肯定，也要能將直接上級熬走才有機會，機率有，但沒那麼大。

申請加薪屬於在現有崗位上向公司提出加薪要求，屬於更加常見的加薪方式，發生次數相對多，有不錯的加薪幅度，但是，往往會出現申請加薪失敗的情況，因為加薪總歸要有理由，而自己闡述的理由和公司能認可的理由往往大相徑庭。

更為糟糕的是，申請加薪，往往會導致主管認為此員工對現狀不滿意而有跳槽的可能。隨即而來的就可能是主管開始暗暗提前人事佈局，可能會新招聘一個人，也可能會開始有意識地讓將你將所有工作做梳理，時刻彙報要點，一副準備讓你走路的架勢。更加可能的麻煩就是很多重要工作就不交給你了，防止你哪天跳槽走，事實上切斷了你將來申請加薪的業績支撐機會。申請加薪，實有風險，處理不當，非但目的達不到，後患無窮。

因次，

申請加薪失敗，職場人就應該立刻考慮是否要離職。

無論是離職或者不離職，這都需要認真思考、客觀評估和相對科學決策。否則，只是將問題留到了將來

。

到時候，職場人會更加被動，不是匆匆離職而直面跳槽風險，就是在原公司一蹶不振。

雲海認為，發現問題比分析問題和解決問題更加重要；不能真正地發現問題，那麼分析問題和解決問題往往就不能對症下藥，無法解決真正的問題。申請加薪失敗要不要辭職，這是一個重要、有難度的決策問題，需要系統考慮，又需要抓重點。

雲海計劃從兩個方面著手，一是客觀列舉出主要影響因素，二是列舉並分析上海外企職場一個經典案例。從而，讓職場人

作為參考，結合自身內外具體情況，做出更加合理的決策。

一、3個主要影響因素

1、申請加薪的理由是否足夠客觀、足夠充分？

申請加薪的理由，主要來自於工作中的個人貢獻，比如工作量增加、工作難度增加、崗位職責增加等。有的職場人，認為自己是老員工，不如新員工工資高，要求加薪。這也是常見的合理理由，符合同工同酬的法律規定。

一個問題在於度，比如，個人到底增加了多少工作量，公司就可以給你加薪30%呢？將來工作量減少了，公司也不能給你降薪。另外一個問題是有個內部平衡的問題。公司一般都有加薪政策或加薪慣例，要是你提出了這個要求，別的員工怎麼辦？員工和公司往往就糾結在這兩點。

2、提出申請加薪的時機是否得當？

無論你給公司新增了多少貢獻，但是一個經營不善、年年虧損的企業，很難同意你的加薪請求，或者適當加點，敷衍了事。

3、公司管理層是否足夠公正，不那麼人心鬼蜮。

這裡，公司管理層是指公司最高負責人。由於公司最高負責人要對公司的盈利和虧損負責，要對財務報表負責，而且人力成本是公司運營的最大成本之一，那麼，公司最高負責人就需要結合人力資源市場的特點和公司經營管理的需要而制定出符合本公司的薪酬管理辦法。很顯然，在人力資源部門的支援下，該最高負責人是能夠了解內部部門和人員的工作職責和薪酬現狀的，也是能夠準確知曉薪酬管理問題的。

二、上海職場某外企經典案例

該案例之所以為經典案例，是因為包括了以上三個主要影響因素，而且涉及到了經營管理和人性。該案例來自於上海真實職場，切勿對號入座，僅供參考與交流之用。

該上海企業為美資，是世界五百強的孫公司。年度營業額不到十個億，但是，在中國區已經年年高增長，年度業績年均增長30%左右，產品毛利率在50%左右，公司淨利潤在22%左右。

能有以上佳績，主要是兩個原因：1、該美國產品的品質和工藝，確實在行業名列前茅，屬於產品售價高、利潤率高的產品。該機電類產品核心部分主要由美國工廠生產，中國工廠只負責簡單組裝。2、進入中國市場之前，收購了中國區代理商公司，新公司副總以下人員主要由原代理商的銷售團隊和售後服務團隊組成，而這兩個團隊的人力成本相對普通外企要低很多。

隨著年銷售額的逐年增加，薪酬管理成了公司焦點問題，一年比一年嚴重，一年比一年尖銳。從正常經營管理角度來說，公司年度銷售額在增加，但是，幹活的人沒有增加。這就意味著每個人都承受了更多的工作量，而且隨著客戶的增加，從上到下，所有人員的工作難度也在不斷增加，工作壓力逐年增加。中國區業績快速增加的五六年，也是薪酬矛盾最為集中的年份。按理說，公司整體成本是固定的，那麼增加的銷售收入完全有空間替員工加薪，而且公司整體利潤率並不會受到大的影響。

問題出在公司最高負責人。

常駐在上海的最高負責人有兩人，一位是上海公司總經理，美國人，娶了一位中國太太，因而他會講點中文。另外一位是亞太區主席，他留美博士，美籍華人，也是美資收購中國代理商公司的參與者，很清楚薪酬問題的根源。按理來說，這種領導人配比，是能夠充分調動員工積極性，能夠理解中下層員工申請加薪的訴求，並且

給予

正當支援的。

嚴格意義上來講，這兩位負責人面臨著兩種選擇：

1、以公司利益為優先考慮，公平地合理地給中下層員工加薪，在業績高增長的時期上調副總以下員工的收入，為公司培養穩定的團隊。和美國總部充分溝通，為中國區員工爭取正當權益。

2、以個人利益為先，堅決不給所有員工加薪，保證人均創收利潤率，財務報表好看，有利於負責人個人升遷；

另外，還可以讓承擔了更多經營管理職能的中層幹部，包括副總和部門經理們，只是多幹活、多承受壓力、多完成任務，而堅決拒絕任何人申請加薪。

這樣，可以減少對中層員工的培養，讓中層員工既不能加薪，又不能升職，最終兵不血刃地逼中層幹部不得不離職，從而減少對自身的崗位威脅。

殘酷的是，這兩位負責人選擇了第2種選擇

，具體事實如下：

1、從美國工廠調一名工人來中國工廠擔任廠長職位，讓一名擁有高學歷和資深工廠經驗的職場精英做了副廠長來實際幹活。最終，由薪酬和排擠，該副廠長離職。

2、因為申請加薪不成，銷售副總、財務部門經理、銷售部門經理、客服部門經理等中層核心骨幹在三年時間內陸續離職。事實上，這是在中國公司年銷售額高速增長的三年內發生事情。

3、不久後，此二人因為中國公司的優秀業績而被提拔到美國總部工作，分別負責不同大洲的市場工作。

雲海點評：

即使個人貢獻足夠大，選擇申請加薪的時機好，但是，由於管理層和主管的個人選擇，也會導致申請加薪失敗的結果。因此，建議我們在申請加薪之前，一定要考慮到個人貢獻、申請加薪的時機和管理層個人選擇傾向這三個主要原因。

歡迎關注，您的鼓勵就是我創作的動力！